Роджер Певерелли - Финансовые услуги: перезагрузка

– Какой способ применяет Группа Лайф для создания уникальной культуры в отделениях банков?

– Создание клиентоцентричной культуры в компании требует не только времени, но и огромных человеческих ресурсов. Но главная сложность в создании новой культуры заключается не в ресурсах, а в том, что нам приходится работать с менталитетом и парадигмами людей, стимулировать изменение поведения сотрудников в сторону соответствия ценностям и стратегии компании.

Понятно, что работа эта должна вестись, с одной стороны, осторожно и постепенно, а с другой – планомерно и целенаправленно. Делать это дистанционно невозможно, а положиться только на руководителей отделений и бизнесов сложно, поскольку часто эта работа требует специальных навыков и знаний, которые не входят в компетенции этих людей.

Поэтому тема WOW Группы Лайф решила использовать оригинальный подход к решению столь грандиозной задачи – построить новую культуру в 124 отделениях Группы за год, а впоследствии – и в остальных 500. Мы начали создавать новую для российского рынка компетенцию – тренер-консультант по построению интегрированной оперсистемы управления бизнесом, приводящей к дифференциации на рынке и повышающей лояльность клиентов. Фактически такой тренер одновременно выполняет функции коуча, консультанта и супервизора и при этом владеет всеми инструментами построения клиентоцентричной культуры, которые используются темой WOW [34].

Каждый тренер курирует от 8 до 15 отделений, и в каждом отделении он отвечает за то, с какой скоростью и с каким качеством будет функционировать интегрированная оперсистема (ИОС). Первые два-три месяца тренер работает с командой отделения, проводя обучение по всем инструментам и помогая создать первый набросок ИОС. Следующие три месяца уходят на то, чтобы команда отделения протестировала созданную ею ИОС, поняла, хорошо ли она сработалась, где нужны изменения и т. д. В течение этого периода тренер выступает в роли коуча и консультанта, помогающего команде отделения двигаться вперед. Наконец, работа команды в ИОС переходит в автономный режим и на последние три месяца тренер становится супервизором, который проводит внимательный мониторинг функционирования ИОС в отделении, соблюдения технологии, при необходимости осуществляет корректировки и участвует в решении особо сложных задач, если они возникают.

Поиск таких «ниндзя»-тренеров является нелегкой задачей. Мы провели много ассесмент-центров, посмотрели около 400 соискателей, и отобрали всего 10 человек, которые, с нашей точки зрения, могут выполнить такую амбициозную задачу. Мы много инвестируем в обучение и поддержку наших тренеров и понимаем, что все мы – в самом начале пути. Но мы верим, что создадим уникальную команду людей, которые способны изменяться сами и менять мир вокруг себя.

– В результате в чем выражается WOW-ощущение клиентов? Что они ценят больше всего?

– Хочу привести конкретный пример, когда наши клиенты были приятно удивлены чуткому отношению сотрудника банковского отделения. Нашей постоянной клиентке Светлане Петровне непросто приходить к нам в офис: человеку с инвалидностью тяжело передвигаться по улице, особенно зимой, в метель и гололед. Поэтому она позвонила в отделение с просьбой о переводе начисленных процентов на ее вклад. К сожалению, проводить такие операции без подписи клиента невозможно. Поэтому наша сотрудница Валентина Гордиенко решила помочь Светлане Петровне и навестила бабушку, захватив с собой документы, на которых клиентка смогла поставить подпись.

WOW-реакция наших клиентов – это, в первую очередь, внимание наших сотрудников, которые всегда готовы прийти на помощь клиенту. Наши клиенты очень ценят, когда сотрудники банковского отделения проявляют человеческое и дружелюбное отношение и способность войти в сложное положение клиента. Созданная культура в наших отделениях способствует тому, что клиенту всегда стараются помочь и найти оптимальное решение его потребностям.

Standard Chartered First Bank Korea является одним из крупнейших банков Кореи и отвечает за основную часть операций Standard Chartered во всем мире. Ричард Хилл, президент и CEO банка, поделился с нами мыслями о том, каким образом компания в области финансовых услуг может играть лидирующую роль в индустрии.

– Какие изменения в лидерских навыках требуются для того, чтобы вытянуть финансовую компанию из нынешнего «кризиса доверия»?

– Компаниям, работающим на рынке финансовых услуг нужны лидеры, способные сделать инъекцию доверия в организацию за счет ясного ви́дения происходящего и предложения всем сотрудникам решения, на базе которого те смогут понять, на чем сконцентрировать усилия, какой вклад они могут внести во всеобщий успех и какому плану действий следовать. Лидерам необходимо «двигаться и разговаривать» – осознанно и с энтузиазмом возвращать свою компанию на путь истинный, обещать и исполнять свои обещания, а также демонстрировать свои долгосрочные намерения. Более того, лидерам необходимо четко продемонстрировать ценность таких понятий, как целостность, смирение и доверие. Будьте честны и признавайте свои ошибки. В нашем бизнесе очень важно говорить и о хорошем, и о плохом, быть открытыми и честными с людьми, с которыми мы работаем.

– Какие способности должны развить в себе лидеры для того, чтобы стать сильнее и вызывать больше доверия?

– Уже на протяжении многих лет Standard Chartered применяет по всему меру особый подход и развитию сильных сторон у лидеров, основанный на проверенной на практике логике. Мы заметили, что люди сильнее всего доверяют тому, что делают, когда им предоставляется возможность применить к этой работе свои личные качества. Кроме всего прочего, очевидно, что людям значительно проще развить именно сильные качества и применить их к работе, чем тратить время на преодоление недостатков. Команды с разнообразными участниками, обладающими различными сильными сторонами, показывают значительно лучшие результаты. Это справедливо и для спорта, и для бизнеса. После создания команды из участников, сильные стороны которых дополняют друг друга, каждый из них может в полной степени использовать присущие ему навыки. Это приводит к резкому росту доверия, производительности и вовлеченности, а также создает волновой эффект повсеместного доверия в организации.

– Что необходимо изменить в своей деятельности поставщикам финансовых услуг для того, чтобы восстановить доверие со стороны клиентов?

– Отрасль по предоставлению финансовых услуг должна сконцентрироваться на самых важных вопросах, связанных с укреплением своего баланса, ликвидностью и управлением рисками. Корпоративные правила должны быть нацелены на защиту как акционеров, так и клиентов. Для достижения этого мы сконцентрировались на улучшении и упрощении внутренних процессов, что позволяет нам быстрее реагировать на изменения внешней среды. К примеру, для того, чтобы обеспечить надежность баланса, комитет банка по активам и пассивам стал чаще собираться и устанавливать целевые значения ликвидности для каждого направления бизнеса, а затем каждую неделю проверять состояние дел.