Джефф Забин - Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов

Не только автомобильные компании, но и дилеры по продаже электрооборудования, производители мебели и многие другие фирмы, страдающие от падения спроса и не видящие другой возможности вырваться из тисков продолжающегося спада, следовали этому примеру, один за другим выставляя в своих витринах плакаты с надписями: «Никаких наличных» и «Покупай сейчас – плати потом». Очень скоро практика, казавшаяся слишком заманчивой, чтобы быть правдой, проникла во все деловые сферы. Гибкие условия оплаты стали обычным явлением при приобретении любого товара или услуги, начиная от предметов одежды и мебели и заканчивая ремонтом квартиры и путевками на отдых. «Хотите провести незабываемую неделю в Греции, но боитесь расстаться со всем содержимым кошелька? Нет проблем. Закажите путевку в Sears Travel. Вам не придется раскошеливаться до самого вылета. К тому же оплачивать путевку вы можете целый год – двенадцатью равными платежами. И никаких процентов! При этом вы автоматически станете владельцем карты Sears Club Points, которая позволит вам накапливать баллы и тратить их на оплату багажа, покупку купальных костюмов и очков от лучших дизайнеров!»

Великолепно для потребителя, но печально для продавца. Любая фабула, кульминацией которой выступает предложение компанией беспроцентной поэтапной оплаты, подобна драме почти шекспировского накала. Выражаясь словами принца Датского, компании сегодня весьма ограничены в выборе действий: «покоряться пращам и стрелам яростной судьбы» – иначе говоря, бездействовать, что может негативно отразиться на биржевой стоимости акций, «иль, ополчась на море смут, сразить их противоборством». Для автопроизводителей бороться означало поднять ссудный процент до 5 для покрытия сотен тысяч беспроцентных ссуд, уже предоставленных клиентам. По некоторым оценкам, подобного рода стимулирование существенно ударило по итоговой прибыли: на каждые 20 тыс. долл., вырученных от продажи автомобилей, убыток составлял 2600 долл. Неудивительно поэтому, что входящая в состав концерна DaimlerChrysler компания Chrysler Group объявила о том, что на каждом автомобиле, проданном в 2002 году, она заработала в среднем всего лишь 226 долл., а компания Ford Motor Company фактически потеряла в среднем 114 долл. на каждом автомобиле, проданном за аналогичный период.

Не говоря уже о том, что такое благородство может быть слишком дорогим, чтобы длиться бесконечно. Рано или поздно, как было сказано выше, компаниям придется сойти со скользкой тропы ценовых уступок. А это означает, что, помимо необходимости восстановления в глазах покупателя положительного «опыта предыдущих покупок», компании придется уделить максимум внимания обслуживанию и удовлетворению клиента как основному конкурентному преимуществу, позволяющему выделиться на рынке. Ведь, согласитесь, компании могут позволить себе уделять несколько меньше внимания клиентам, когда те выстраиваются в очередь перед ее дверьми, размахивая туго набитыми кошельками. Совершенно противоположная ситуация складывается, когда рынок насыщен, и рост его практически приостанавливается.

Сеть пятизвездочных отелей, подобная Ritz-Carlton, немало средств тратит на то, чтобы добиться тесного душевного контакта с клиентами и заботиться о них на самом современном уровне. «Мы завоевываем лояльность клиентов благодаря индивидуальному подходу к их опыту общения с нами», – отмечает Дэн Коллинз, старший руководитель по маркетингу компании [5]. Этого у Ritz-Carlton не отнять. Но такая концепция может быть менее знакома многим компаниям, пробивающим себе дорогу на все более насыщенном рынке, изобилующем предложениями и присуждающем победу тому, кто предложит самую низкую цену. Однако именно качество обслуживания клиентов может в итоге стать решающим фактором успеха.

Обратимся к рынку мобильных телефонов. Как может поставщик услуг выделиться на фоне конкурентов, если каждый из них предлагает, по сути, идентичный набор сервисных планов и идентичный пакет характеристик по идентичной цене, владея при этом идентичным оборудованием, сетевой инфраструктурой и функциональностью? Предлагать больше встроенных игр, мелодий и заставок? Привлекать к рекламе звезд шоу-бизнеса и спортсменов? Опять же, упор на обслуживание клиентов – наряду с постоянными инновациями – может стать лучшим решением проблемы насыщенности рынка и снижения цен. Этот принцип взяла на вооружение компания U.S. Cellular, слоган которой гласит: «Безукоризненное обслуживание клиентов – не выборочно, а постоянно».

При том что привлечь клиента невероятно сложно, а его уход к конкуренту – серьезнейшая проблема, компании должны удовлетворять или превосходить ожидания покупателей постоянно – опять же, не только улучшая качество товаров, но и повышая качество обслуживания. Как минимум, это означает праздновать Месячник Потребителя круглый год. Это предполагает и поиск новых решений через привлечение к сотрудничеству партнеров. Двигаясь в сторону партнерства – включая привлечение внешних ресурсов для решения собственных проблем, позволяющее поручить выполнение второстепенных функций третьим сторонам, – компании вовлекаются в более крупную игру, в которой участвует намного больше игроков. Однако, вопреки реальности, многие компании продолжают придерживаться стратегии обслуживания вразнос: «Мое дело доставить товар от моей двери к твоей, а дальше – дело твое». Как вы убедитесь, прочитав главу 4, с точки зрения прицельного маркетинга, этот подход приводит к совсем не таким результатам, как хотелось бы.

В 1900 году, когда вышел в свет тот самый каталог Consumers Guide, среднестатистический житель США мог неделями не видеть рекламы. В тот год маркетологи израсходовали на рекламу и прочие формы маркетингового продвижения бюджет, который в переводе на сегодняшний день составил бы 450 млн. долл. – ровно половину того, что теперь выделяет ежегодно на эти цели одна лишь Sears, Roebuck and Company. Сегодня же любой из нас сталкивается с тысячами рекламных обращений ежедневно. В 2002 году маркетологи потратили на рекламу и продвижение товаров и услуг почти 234 млрд. долл., при этом большую их часть – на финансирование тех же маркетинговых инструментов, которые использовались 100 лет назад.

Были ли потрачены эти деньги разумно? Как мы уже убедились, нет. Фактически, чрезмерные напрасные траты и неэффективность стали вполне привычными побочными продуктами современной маркетинговой тактики. Не так давно проведенный опрос показал, что сотни сотрудников специализированных агентств и бренд-менеджеров едины во мнении, что процесс маркетингового планирования в корне нарушен и должен быть полностью пересмотрен [6]. Конечно, важно учитывать, что экономика только сейчас, похоже, начала медленно избавляться от последствий кризиса конца 1990-х годов. Экономический спад особенно ударил по маркетинговым организациям. Он поставил под сомнение маркетинговые программы, заставив руководителей по маркетингу искать новые возможности зарабатывать в этом бизнесе, более тесно связывая будущие расходы с ожидаемыми объемами реализации и извлекая максимальную выгоду из доступных технологий и имеющихся данных. Никогда от маркетинговых инвестиций не требовали реальной и очевидной прибыльности так настоятельно, как в первые несколько лет нового тысячелетия.