Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Разумеется, производство компьютеров – сложный бизнес. IBM была и остается очень крупной компанией, где сам процесс принятия решений представляет большую сложность. Тем не менее в эту компанию приглашали многих умных людей как раз для того, чтобы они прогнозировали изменения и помогали компании к ним подготовиться. Но как тогда объяснить кризис, в результате которого почти 200 000 сотрудников лишились работы, а акционеры потеряли миллиарды долларов?

Отчасти ответ кроется в области стратегии, организационной модели, технологий и персонала. Однако самая важная причина кризиса, которая могла бы помочь его преодолеть – это организационная культура IBM. Для этой культуры характерна сосредоточенность на самой себе, громоздкая система решения проблем, требующая всеобщего «консенсуса», высокомерие, порожденное успехами прошлого, и слишком широкие полномочия некоторых сотрудников, получивших свои должности без особых заслуг. Прикрываясь основными ценностями IBM – стремлением к совершенству, удовлетворенности потребителя и уважением к людям, – эта культура привела к тому, что компания стала больше заботиться о внутренних процедурах, чем о том, что происходит на меняющемся рынке. В послании к акционерам в годовом отчете 1993 г. генеральный директор Лу Герстнер пишет: «Мы породили слишком жесткую бюрократию и стали слишком сильно придерживаться своего собственного взгляда на мир». Он считает одной из самых сложных и самых важных задач изменение этой устаревшей, патриархальной культуры. Без этого, считает он, IBM будет и дальше напрасно тратить свои таланты и технологии [Sager, Cortese, 1994, p. 96].

Похожая драма произошла в совершенно другой отрасли, в Sears, крупной розничной американской компании. Здесь мы тоже видим довольно сложную картину, и было бы неверно ее упрощать. Однако основные причины проблем компании вполне очевидны. Вплоть до 1991 г. Sears была крупнейшей розничной компанией в Соединенных Штатах. У нее было более 800 магазинов и 500 000 служащих, 6000 из которых работали в центральном офисе компании, в Сирс-Тауэр, Чикаго. В течение многих десятилетий это был главный семейный универмаг Америки – место, где можно было купить все: от одежды до строительных инструментов и бытовой техники. Тем не менее в середине 1980-х начались проблемы. С тех пор, как в 1985 г. генеральным директором компании стал Эдвард Бреннан, доля рынка компании упала на 15 % от показателей 1970-х гг., а курс акций снизился на 40 %. Высокие затраты не позволяли Sears угнаться за ценами конкурентов – Wal-Mart, Kmart, Circuit City, Home Depot и других специализированных супермаркетов с низкими ценами.

Под руководством Бреннана Sears совершила ряд стратегических изменений в попытках остановить падение. Но реализовать стратегию никак не удавалось. Обозреватели и аналитики считали причиной этого неспособность Бреннана обновить старую организационной культуру Sears, которая, как заметил один уважаемый аналитик, была «основана на давней традиции лидерства в сфере розничной торговли. Но этот успех породил высокомерие и привел к тому, что можно назвать настоящей ксенофобией». Другой заметил, что «основная проблема Sears состоит в том, что ее менеджеры и руководители – «заслуженные “сирсовцы”». Они настолько идентифицируют себя с былой славой компании и настолько погрязли в бюрократии, что им очень сложно измениться» [Strom, 1992]. Старая культура Sears, как и старая культура IBM, стала следствием успеха компании: гордыня, сосредоточенность на самой себе и сопротивление переменам.

Вывод прост: культура организации – важнейший фактор и краткосрочного успеха, и, если ею должным образом не управляют, последующих неудач. Культура может обеспечить конкурентное преимущество, но она может и препятствовать инновациям и изменениям, необходимым для долгосрочного успеха. Перед лицом существенных перемен в сфере технологий, урегулирования или конкуренции хороший руководитель понимает эту динамику. Он учитывает и краткосрочные требования к согласованности и поддержанию сегодняшней культуры, и необходимость время от времени трансформировать организацию и обновлять ее культуру. Такая трансформация предполагает одновременные сдвиги в структуре и системах компании, а также в ее культуре и компетенциях. Изменений в структуре и системах добиться не так уж сложно; изменить культуру гораздо труднее. Активное управление культурой, способной справиться и с постепенными, и со скачкообразными переменами, является, возможно, самым сложным аспектом управления стратегическими инновациями и изменениями.

Может ли руководитель каким-либо образом избавиться от тирании сегодняшнего успеха? В седьмой главе мы увидим, что универсальная организация – организация, обладающая внутренне непоследовательными компетенциями, структурами и культурой, но единым видением, – обладает способностями, позволяющими ей достигать успеха и сегодня, и завтра. Такая организация обеспечивает возможность выбора, позволяя проактивно формировать эволюционные потоки инноваций. Но если команда руководителей хочет сформировать доминирующий стандарт, создать новый продукт или изменить процесс, ей нужно проводить в организации еще и революционные изменения.

Это значит, что руководитель живет не только в мире относительной стабильности и постепенных изменений, но и в мире революционных изменений. Потоки инноваций и технологические циклы требуют от руководителя периодически разрушать существующие продукты и согласованность организации по мере развития потоков инноваций. Как отмечает генеральный директор Hewlett-Packard Лу Плат: «Мы должны быть готовы разрушить то, что делаем сегодня, ради лидерства в будущем. Это противоречит человеческой природе, но бизнес нужно уничтожить именно тогда, когда он все еще работает» [Deutschman, 1994, p. 90].

И все же создать универсальную организацию и внедрить революционные изменения нелегко. Четыреста лет назад Никколо Макиавелли писал: «Нет более деликатного, более опасного и более сомнительного в своем успехе предприятия, чем быть лидером в деле перемен. Врагами такого новатора станут все те, кто процветал при старом порядке, и он может рассчитывать лишь на скромную поддержку тех, кто мог бы выиграть от порядка нового» [Machiavelli, 1974, p. 44].

Проактивные изменения дают очевидные преимущества, но очень немногие компании настолько дальновидны, чтобы инициировать резкие изменения до того, как эффективность компании начнет падать. Это рискованно. Одной из причин того, что RCA не смогла конкурировать на рынке транзисторов, а SSIH не смогла конкурировать на рынке кварцевых часов, было нежелание этих компаний пожертвовать постоянной прибылью от электронно-лучевых рубок и механических часов в пользу гипотетической прибыли от кварцевых часов и транзисторов (которой могло и не быть). Но хороший руководитель готов сделать этот шаг. Как говорит Энди Грув: «В истории любой компании бывают моменты, когда ей нужно резко измениться, чтобы подняться на следующий уровень. Упустите этот момент, и компания начинает терять свои позиции» [Sherman, 1993, p. 58].