Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

От определения проблемы или возможности зависят ее решения. Каждый руководитель каждый день определяет, какие из множества проблем или задач, стоящих перед организацией, нужно решать в первую очередь, даже если это может снизить краткосрочную эффективность. Если руководитель не видит разницы между ожиданиями и реальными результатами, проблемы или возможности могут восприниматься как неоднозначные или как вопрос политики, что, в свою очередь, препятствует внедрению инноваций и проведению изменений.

Но как принять решение о том, какую стратегию выбрать, к каким целям стремиться и какой будет концепция развития? Здесь нет простых ответов, но существуют три ключевых фактора, создающих контекст, в котором руководитель и его команда могут определить стратегию, цели и концепцию развития:

1. Окружение, в котором действует подразделение.

2. Ресурсы, доступные менеджеру.

3. История организации или подразделения (см. рисунок 3.1).

Понимание этих возможностей и ограничений помогает менеджеру сформулировать реалистические задачи и направления развития своего подразделения [8].

Конкуренция.При выборе стратегии, целей и концепции развития менеджеру нужно сначала оценить конкурентные возможности и угрозы, нависшие над его подразделением. Ему нужно проанализировать деятельность конкурентов, включая потенциальных, а также характер конкуренции (цены, сервис, новые продукты). Чоу и его команда, например, выявили ключевые угрозы в сфере конкуренции со стороны существующих поставщиков промышленных газов (L’Air Liquide и Praxair), а также со стороны новых игроков на рынке. Эти масштабные игроки конкурировали в области сервиса, качества продуктов и инноваций.

Законодательство, политика, общественность.Менеджеру также необходимо выявить, какие законодательные, политические и социальные факторы влияют на способность его подразделения конкурировать на рынке. Для этого ему нужно понимать, как могут повлиять на конкуренцию государственное регулирование, отмена государственного контроля, приватизация, а также вопросы экологии и изменения в демографическом составе потребителей. В зависимости от подразделения или организации эта оценка может включать такие факторы, как открытие границ Европы в 1992 г., принятие Северо-Американского соглашения о свободной торговле, отмену апартеида в Южной Африке, воссоединение Германии или смену правительства в Гонконге в 1997 г. Например, для ВОС открытие границ Евросоюза непосредственно повлияло на характер конкуренции в Европе, а отмена апартеида существенно изменила ее организационную структуру в Южной Африке.

Технологии.В разных отраслях – и там, где используются новые технологии, и там, где они не используются, идет ли речь о продуктах или об услугах, – технологические изменения могут создавать новые конкурентные возможности или новые угрозы. Технологические сдвиги и эволюция промышленных стандартов могут быстро изменить категорию продукта (вспомните отрасли, перечисленные в таблице 1.1). Будь то информационные услуги, банковское дело, производство алюминия или автомобилей, сдвиги в технологии повышают конкуренцию или приводят к началу периода «ферментации», опасного для зрелых компаний и открывающего возможности для новых участников. Учитывая затраты на внедрение новых технологий и их сложность, а также характер технических изменений, ни одна компания не может контролировать их темп и направление. Но менеджеру нужно отслеживать технологические возможности и угрозы, принимая стратегические решения. Так, в ВОС Чоу и его команде нужно было рассмотреть влияние новых, некриогенных технологий. В производстве промышленных газов сейчас доминируют процессы криогенного воздушного разделения, но если бы нашелся способ усовершенствовать некриогенные технологии, это могло бы полностью трансформировать всю отрасль.

Потребительский спрос.Наконец, в эру всеобщего управления качеством менеджеру нужно понимать, как меняются требования его внутренних и внешних клиентов. Например, команда Чоу в ВОС обратила внимание, что клиентами подразделения все чаще и чаще становятся глобальные корпорации и им нужны интегрированные решения в сфере поставок газа, а не те традиционные методы поставок, которые предлагала ВОС.

Каждому менеджеру нужно также оценить весь спектр ресурсов: финансы, технологии, репутацию и персонал организации – и объективно проанализировать их «плюсы» и «минусы» по сравнению с теми же ресурсами конкурентов. У менеджеров, располагающих достаточными финансовыми, технологическими и человеческими ресурсами, больше стратегической гибкости, чем у менеджеров, чьи ресурсы ограничены. У декана частного колледжа с богатыми спонсорами, например, больше стратегических возможностей, чем у декана государственного университета.

Заключительный фактор контекста, который должен учитывать менеджер, – это уникальная история его подразделения. Поведение любой организации сегодня по крайней мере отчасти отражает события и прецеденты прошлого. История организации может оказывать мощное влияние на поведение менеджеров, но такое влияние часто не осознается [Kets de Vries, Miller, 1984; Milliken, Lant, 1991; Weick, 1979]. Менеджеру нужно учитывать прошлый опыт подразделения: как оно было создано, какие ключевые события или кризисы сформировали его развитие и как им управляли в ранние периоды. История организации часто отражается в ее сегодняшней культуре, процессах, структуре и компетенциях. В ВОС Чоу и его команда быстро поняли, что не смогут предложить потребителям интегрированные решения, если не выйдут за рамки исторического наследия ВОС и традиционной независимости региональных представительств. Чем более зрелая организация и чем она успешнее, тем больше внимания нужно уделить ее истории. С точки зрения инноваций и изменений история организации часто делает ее заложницей прошлого.

Менеджеру также нужно понять, кем были его предшественники, каково их наследие, что они делали и чего не сделали. Опыт формирует сегодняшние возможности и ограничения. Если менеджер их игнорирует, он рискует пасть жертвой «призрачных» лидеров прошлого. Например, в ВОС Чоу выяснил, что его предшественники следовали либеральному стилю лидерства и семь региональных представительств составляли нечто вроде «федерации автономных государств». Менеджеры регионов в течение десятилетий действовали как независимые предприниматели. Выяснив это, Чоу смог оценить, какие аспекты истории ВОС могут препятствовать необходимым изменениям.