Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Отчетливый образ будущего состояния компании.Если служащие слабо себе представляют цель перемен, задачи своего отдела и новую структуру организации, то начинают расползаться слухи, обостряются политические интриги и сам переход оказывается под угрозой. По этой причине менеджер по реорганизации вместе со своей командой должен создать и неустанно показывать сотрудникам как можно более подробную картину будущего, даже если для него самого это еще «движущаяся мишень».

Например, Federal Express заказала телерекламу форм обслуживания клиентов, которые планировалось ввести. Этот наглядный образ представил и работникам компании, и ее клиентам вожделенное будущее. Также Чоу и его команда подробно обрисовали будущее BOC Gases и обращались к каждому подразделению с конкретными ответами – когда, где, как и почему компания должна меняться. Такая ясная, последовательная и детализованная картина помогает сотрудникам не сбиваться с траектории перемен.

Средства для поощрения перемен.Для постепенных усовершенствований обычно требуется скорректировать один-два элемента в организации (например, поменять систему поощрения), но революционные перемены одновременно сдвигают все компоненты системы – меняются задачи, штат, корпоративная культура и формальная структура. Исследования радикальных перемен постоянно подтверждают, что тут постепенными или частичными поправками не обойдешься. Сосредоточиться на одном компоненте – например, только на замене технологий или введении иных форм обучения – значит не добиться ничего. Шансы на успех повышаются, если осуществляются комплексные перемены: структурные реформы сопровождаются новыми видами обучения, вводится новая корпоративная культура, меняются производственные процессы.

Так, «Операция Центурион» в Philips началась с того, что руководство признало стоявшую перед компанией серьезную проблему и согласилось с тем, что нужно делать для спасения компании. Затем был предпринят целый ряд инициатив, направленных на оздоровление всех элементов организации. Был проведен широкомасштабный тренинг по обучению сотрудников новым навыкам, и в компанию пригласили новых людей. Многие сотрудники ушли, потому что либо не согласились с новыми задачами, либо не смогли усвоить новый опыт. Одновременно вводились новые структуры, процессы, системы поощрений и наград. Началась погоня за качеством параллельно с радикальным преобразованием структуры и технологий. Одновременно предпринимались шаги по выявлению и утверждению норм, которые необходимы для успеха в будущем, и по устранению старых норм, мешающих прогрессу. Успех этой всеохватывающей инициативе Тиммера обеспечило именно применение множества разных инструментов. Предшествующая его реформе попытка преобразовать Philips провалилась из-за сопротивления топ-менеджеров, а также из-за того, что реформу проводили медленно, дав оппозиции время сплотиться и сорвать преобразования. Успех зависит не от стратегического намерения, а от его эффективного осуществления.

Структуры управления в переходный период.Управление переходным периодом должно осуществляться столь же четко, как запуск нового продукта. Поскольку нынешние функции, структуры и процессы могут уже не понадобиться, а новые, рассчитанные на будущее, еще не вполне укрепились, менеджеры по реорганизации должны внимательно обдумать, какие функции, структуры и процедуры понадобятся в период перемен.

Менеджеры переходного периода. Как личная ответственность за введение в строй нового продукта возлагается внутри организации на конкретного человека, так и управление переходным периодом должно совершаться под руководством определенного лица. Деятельность этого сотрудника оценивается и награждается, исходя из эффективности процесса обновления. Чем выше занимаемый этим человеком пост и чем большим доверием он пользуется, тем лучше. Опыт показывает, что эффективнее всего перемены проводятся в том случае, когда менеджером переходного периода становится глава организации. Пусть трудно одновременно контролировать текущее состояние, строить будущее и осуществлять перемены, но символическое значение непосредственного вмешательства высшего руководства, принятия им на себя полной ответственности за реформу невозможно переоценить. Если же это будет не глава компании, то менеджер переходного периода должен все же обладать достаточной властью – формальной и неформальной – и нужными ресурсами. В BOC и на заводе Ciba в Гренцахе такими менеджерами оказались соответственно Чоу и Хубер. В Alcoa и в Xerox О’Нил и Кирнс назначили на эту позицию пользовавшихся всеобщим уважением руководителей высшего звена.

Команды переходного периода. В одиночку ни один менеджер не сможет осуществить перемены. Ему нужна команда, которая разделит с ним ответственность за реализацию реформы. Эта команда также оценивается, исходя из успехов преобразований. Поскольку вся организация будет присматриваться к их усилиям, пытаясь понять, насколько всерьез затевается перестройка, необходимо, чтобы члены команды сохранили к себе доверие. Эффективность перемен в BOC Gases, на заводе в Гренцахе и Alcoa по крайней мере отчасти обусловлена тем, что их осуществляли мощные, пользовавшиеся доверием команды переходного периода.

Боб Уотермен изучил роль команд в проведении преобразований в организации и предложил практические меры для повышения эффективности их работы [Waterman, 1991].

1. Оказание команде видимой поддержки.

2. Выбор подходящих людей.

3. Задача тона: все делается срочно и с энтузиазмом.

4. Жесткий, ориентированный на реальность подход.

5. Нацеленность на результат, а не формальный отчет.

6. Систематический мониторинг прогресса.

7. Отчеты с разных уровней и с разных сторон.

8. Смягчение противопоставления «мы» – «они».

9. Укрепление доверия к себе и борьба с мелочами.

Планы переходного периода. Команда переходного периода должна подготовить реалистичный, осуществимый план, по возможности изначально предусматривающий разные сценарии. Один сценарий перехода может, к примеру, звучать агрессивно и требовать максимально ускоренной реализации, другой будет более консервативным. У каждого подхода свои недостатки и преимущества (например, можно пожертвовать темпом, но выиграть в степени вовлеченности сотрудников). На основе анализа преимуществ и недостатков команда переходного периода выбирает лучший вариант и реализует его.

В точности как с новой продукцией, переходный план должен предусматривать параметры и критерии, задачи, систему контроля, бюджет, распределение функций и стандарты исполнения. В Xerox команда переходного периода разработала подробную систему тренинга и коммуникации. Она также разработала систему параметров, поощрения, процедуры обратной связи и процесс внедрения реформы во все отделы компании. Такой всеохватывающий и подробный план перехода и сопутствующие ему описания функций, систем и процессов разрабатывались неделями, если не месяцами, в плотном сотрудничестве членов команды с другими менеджерами компании. И напротив, многие организационные провалы можно объяснить недостаточной продуманностью планов на переходный период.