Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Составление графика работы. Самый ясный сигнал – то, как руководитель распределяет свое время. На что тратится больше всего времени и внимания, то и сочтут наиболее важным; чем руководство не занимается, то, стало быть, не имеет особого значения. Например, в Anaquest Макглинн проводил раз в месяц собрание инновационной команды. Он непременно присутствовал на каждой встрече, являлся вовремя и хорошо подготовленным, оставался до конца, отменял любые другие мероприятия, лишь бы попасть на это. Непосредственные подчиненные Макглинна тут же поняли, насколько важна для него работа инновационной команды, а другие дела (те, которые он отменял ради этих встреч), следовательно, не так важны. Когда Motorola вступила в столь прославляемую ныне борьбу за качество, ее главный исполнительный директор Боб Гэлвин подчеркнул приоритет качества, потребовав, чтобы любой отчет начинался именно с этого показателя. Он приходил на собрания, выслушивал отчет о показателях качества, дискуссию по этому вопросу, а затем уходил – так он показывал, что и в самом деле придает первостепенное значение задаче повышения качества. Проанализируйте историю любой успешной реформы, и вы обнаружите там похожие сигналы.

Вопросы. Вопросы, которые задает начальство, тоже ясно показывают, что для руководства важно, а что нет. Стратегические изменения в Alcoa и Xerox прошли столь благополучно в том числе и потому, что О’Нил и Кирнс всюду, куда бы ни явились, постоянно задавали вопрос, как продвигается реформа. Упорное внимание к деталям, постоянные вопросы ясно давали понять, какое отношение и какое поведение руководство считает необходимым.

Обратная связь. Если прямые вопросы руководства свидетельствуют о его интересе к делу, то обратная связь подчеркивает важность общего дела. После встречи в центре развития Уэлч просит участников собрания в письменном виде сообщить ему, чему они научились на этой встрече. Уэлч с изумлением отмечает, как часто аудитория слышит то, о чем и речи не было, особенно что-нибудь для нее неприятное. Единственный способ бороться с избирательным слухом – упорно повторять и разъяснять. Тут не поможет ни харизма, ни красноречие – нужна четкая последовательность слов и дел, которая будет способствовать ясности, и тогда политическая возня утихнет.

Контроль повестки дня. Как уже говорилось, сотрудники таких компаний, как DuPont и Marriott, дают понять, насколько важны для них безопасность и удовлетворение клиентов: они ставят эти пункты первыми в повестке дня. О чем на собрании говорится подробно, чем пренебрегают? Сотрудники достаточно быстро сообразят, какие вопросы важны, а какие нет, и ориентироваться они будут не на речи и не на передаваемые из штаб-квартиры записи видеовыступлений.

Обеды, ужины, мероприятия. Стоит использовать любую возможность, чтобы и материально, и символически поощрять усилия в пользу перемен. Например, заслушав отчет спецгруппы, Макглинн с командой Anaquest спонсировал ралли «Спартак» – в такой форме он поблагодарил людей за работу и стимулировал их на новые подвиги во имя перемен. На заводе в Гренцахе Хубер проводил обеды и ужины во всех цехах и отделах, выслушивал вопросы и демонстрировал личную преданность радикальной реформе. Поначалу такие мероприятия могут показаться искусственными, но вскоре в них различают сигнал о важности перемен. К тому же эта прекрасная возможность для сотрудников отпраздновать свои достижения вместе с супругами.

Подведение итогов и интерпретация. Под конец заседания руководитель обычно подводит его итоги, выделяя основные моменты. Это дает ему возможность подчеркнуть и прокомментировать основные положения, помочь коллегам понять суть перемен и их насущную необходимость. Одна из важных задач руководства – снизить турбулентность переходного периода, а для этого нужно комментировать происходящее и помогать всем в осознании сути перемен. Президент Anaquest как-то раз выступил с докладом о будущем компании в целом. К сожалению, он сам не очень ясно себе представлял будущее Anaquest. Чтобы избежать неопределенности, смягчить тревоги и сопротивление, Макглинн с командой принялись активно разъяснять эту речь, помогая сотрудникам понять, о каких именно переменах в отделе идет речь.

Создание героев, легенд, мифов. Во всех организациях имеются свои герои, легенды и мифы. Например, Ангус Макдональд в былом AT&T, Уилсон в Xerox, Уотсон в IBM, Мэри Кей Эш в Mary Kay. Рассказы об этих выдающихся людях – простой и наглядный способ передать, что важно для компании. Рассказы о подвигах во имя клиентов в FedEx и Nordstrom, об упорстве новаторов в 3M и J&J подтверждают стандарты поведения и работы. В переходный период руководителям нужно позаботиться о создании новых героев и сюжетов, которые проиллюстрируют новый путь и новые стандарты.

Барневик из ABB говорит: «Нужно использовать историю успеха организации для подавления сопротивления. <���…> Если вы решили изменить направление, людей нужно встряхнуть – не угрожая, а показывая, как поступать в схожей ситуации» [Schares, 1993, p. 208]. Героев нужно чествовать – люди увидят, что казавшееся несбыточным возможно и уже имело место и было вознаграждено.

Использование слов и символов. Руководители не снимают копии, не проводят чеки через бухгалтерию, не поставляют газ, не торгуют продуктами, не осуществляют исследования. Они работают с символами, информацией, структурами, организационными процессами. Руководство может формировать поведение сотрудников и направлять их внимание именно с помощью символов. Где человек сидит, как называется его должность, различные официальные события – это мощные орудия символического управления. Если Xerox, компания копировальных аппаратов, превращается в Xerox – компанию, работающую с документами, то смена концепции предполагает и смену корпоративного видения. Точно так же переезд Ciba Vision из штаб-квартиры в Базеле в Атланту свидетельствует о том, что компания стала представлять себя по-новому – как более независимую, предпринимательскую. В меньшем масштабе любое повышение или понижение, смена кабинета, закрытие корпоративной столовой – не такие громкие, но явственные сигналы о будущем. Назвать всех сотрудников своими союзниками или членами команды вроде бы пустяк, но если повторять эти обозначения постоянно, то постепенно оборот речи скажется на том, как люди видят самих себя и других.

Управление повседневным поведением – самое дешевое и вместе с тем самое сильное средство формирования организационной политики. Сами по себе будничные поступки едва ли замечаются руководством, но, если эти поступки осознаны и согласованы, они очень даже способны привлечь внимание и склонить сотрудников к определенным интерпретациям. Сами по себе поступки незначительны, тем удивительнее и мощнее их кумулятивный эффект.