Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Чтобы победить с помощью инноваций, нужно возглавить революцию. Любые перемены вызывают в организации потрясения. Будь то события в американском флоте, о которых рассказывает Моррисон, или перевороты в Sears и Philips, инновации, перемены, в особенности те, которые работают на опережение, непременно сталкиваются с сопротивлением. Под них нужно осознанно выстраивать политику внутри организации. Скольких бед компаниям удалось бы избежать, если бы они умели правильно реализовывать свои блестящие стратегии и революционные инновации.

Конкурентоспособность в значительной мере обусловливается умением осуществлять перемены. В этой области проделана немалая научная работа, испытанная на практике. Существуют четкие модели, отличающие успешные попытки осуществить перемены от обреченных на провал. Мы обсудим роль руководителя и его команды в формировании и направлении перемен, а затем разберем конкретные действия, с помощью которых менеджеры могут формировать политику перемен, стимулировать поведение отдельных лиц, смягчать противодействие переменам и сохранять контроль в бурный переходный период [38].

Управление переменами подразумевает умение вывести организацию из ее нынешнего состояния в рамках концепции развития и преодолеть переходный период. Переходный период – критический момент для эффективного управления переменами. В этот период руководители и их команда, по сути, разбирают свою организацию по кусочкам и перемещают в будущее один компонент за другим. Учитывая интриги, индивидуальное сопротивление, проблемы с контролем – чем короче будет этот период, тем лучше (см. рисунок 8.1).

В переломные моменты важно сосредоточиться на процессах перехода отдела «из настоящего в будущее». Руководители зачастую недооценивают важность этой динамики и перепоручают ключевые функции кому-то еще или вовсе ими не занимаются. Типичная ошибка – выделять суть перемен, подробно расписывать желаемое будущее, но не задумываться над тем, как перемены будут осуществляться. Однако процесс реформ столь же важен, как и их содержание. Неудачно осуществленный переход ставит под угрозу дальнейшую работу компании.

По меньшей мере частью своего успеха Sears, BOC и Alcoa обязаны той решительности и ответственности Мартинеса, Чоу и О’Нила, которые вместе со своими командами помогли компаниям пережить переходный период.

Хотя тема управления вызывает немалый интерес уже в течение многих лет, более конкретные проблемы руководителей в периоды организационных перемен лишь недавно привлекли к себе заметное внимание. В результате новых исследований выявился набор качеств, которые руководитель и его команда должны проявить в переходный период.

Видение, то есть умение заглядывать в будущее, помогает руководителю в мобилизации сил подчиненных и поддержке активности организации на высоком уровне. Дальновидные руководители – не те, кого показывают по телевизору, и необязательно великие ораторы. Харизматичность тут ни при чем. Способность наладить эмоциональный контакт с сотрудниками на любом уровне – вот что отличает стратегически мыслящих лидеров. Такие руководители, как Хубер в Гренцахе, Чоу в BOC Gases, Барневик в ABB, формируют ценности свои коллег, цели, потребности, надежды, неукоснительно указывая им на общие задачи и помогая в построении правильной интерпретации [Ancona, Nadler, 1989; Barnard, 1938; Collins, Porras, 1994; Hamel, Prahalad, 1989; House, Spangler, Wyecke, 1991; Hurst, 1995; Nadler, Tushman, 1990; Tichy, Sherman, 1993].

Дальновидные руководители побуждают организацию к действию, стимулируют сотрудников к достижению общей цели. Эти люди способны проявить сочувствие, выслушать, понять, разделить чувства коллег. Они уверены в своих способностях и в способностях других. Они организовывают мероприятия, чтобы отметить пройденный этап, помогают сотрудникам справиться со стрессом, вызванным резкими переменами, укрепить новое видение и новую культуру.

Действия стратегически мыслящих лидеров определенно влияют на инновации и перемены. Такой руководитель предусматривает некий психологический центр, куда направлены энергия, надежда и устремления всех членов организации. Он служит им ролевой моделью: его поступки, его энергетика – образец желаемого поведения, тот стандарт, к которому все должны стремиться. Своей преданностью, эффективностью и постоянством дальновидные руководители скрепляют союз между собой и организацией в целом.

Осуществить перемены в одиночку не под силу даже самому сильному лидеру. Управление переменами требует согласованной работы команд высшего руководства. Такие команды – мощнейшие генераторы перемен в организации. Они осуществляют руководство, управление инновациями и переменами. Для создания эффективных динамичных команд можно воспользоваться следующими способами.

Наделение команды полномочиями.Команда высшего руководства должна с самого начала восприниматься как продолжение главного руководителя. Все члены команды должны обладать достаточной независимостью и ресурсами для эффективной работы (реальное наделение полномочиями), а также на основании должностей и ролей, которые эти люди играют в реформе, понимать, что они говорят и действуют от имени главного (символическое наделение полномочиями). Так, команда Чоу стала той самой группой, которая осуществляла преобразование BOC Gases. Каждый член команды играл вполне определенную роль в планировании преобразований, а затем в их осуществлении.

Подготовка членов команды.Бессмысленно наделять членов команды полномочиями, если они не в состоянии выполнять руководящую роль. Главная проблема любых преобразований заключается в том, что большинство членов руководства порождены теми системами, структурами, ценностями, которые они должны изменить. Сами руководители должны меняться на личном уровне, а это значит, что лидеру придется учить, направлять и поддерживать каждого, помогая ему оттачивать собственные лидерские качества. Члены команды высшего руководства отнюдь не должны (да и не могут) быть клонами своего лидера, но должны руководить каждый в своем стиле. Если кто-то в команде не поддается обучению или призыву к личному развитию, лидеру следует провести кадровые перестановки, пока эта ситуация не ухудшилась.

Корректировка состава команды.Как только руководство осознает необходимость перемен, первым под удар попадает состав высшего эшелона. Для управления организацией в переходный период и по его окончании требуются новые навыки, иной стиль работы и другие ценности. Высшее руководство должно отдавать себе отчет в том, какие именно качества понадобятся для осуществления перемен, и должно столь же отчетливо представлять себе, в какой мере этими качествами обладают члены их команды.