Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Надо также понять, какие рычаги помогут повлиять на ключевых игроков. Среди этих факторов (перечисляются в порядке возрастания рисков) можно назвать следующие.

Участие, вовлечение, кооптирование. Лучший способ привлечь к себе влиятельных лиц – попросить их участвовать в планировании и реализации преобразований. Чем больше сотрудников вовлекается в работу, тем больше они влияют на характер реформы, а значит, охотнее ее принимают и решительнее отстаивают. В североамериканском отделении Jaguar вице-президент Дейл Гэмбрил и президент Майк Дейл поступали именно так: выбирали из оппозиции самых шумных и ставили их во главе. Один из кооптированных таким образом в команду вспоминал: «Я был полон подозрений и сопротивлялся… но все и вправду изменилось» [Fisher, 1995, p. 124]. Интересно не то, что руководство в чем-то поменяло свои планы, а то, что противник реформы поменял свою точку зрения! Также и Кирнс в Xerox, О’Нил в Alcoa, Чоу в BOC Gases старались вовлечь ключевых игроков в процесс преобразований. Процессы могут быть разные, но психология одна: кто участвует, тот берет на себя ответственность. Делать – значит верить.

Стимулы. Поощрение и наказание – тоже хороший способ формировать желательное поведение. Если члены организации не видят стимула поддержать перемены (или, хуже того, видят в этом для себя только проблемы), они, естественно, будут сопротивляться. Вот почему жизненно важно четко обозначить, за что награждали раньше и за что будут награждать теперь. Чоу постоянно измерял и оценивал поведение, которое требовалось для работы его команды в Раннимиде. Сотрудничество, работа в команде, быстрая смена технологий – все проверялось и формально, по пересмотренной шкале, и неформально: Чоу со своими помощниками непрерывно курсировал по всей организации. Поскольку Чоу четко обозначил формальные и неформальные награды, ключевые лица быстро сообразили, что перемены начались всерьез, и поддержали его усилия. Но если сохраняется прежняя система поощрения, поверить призывам руководства к перестройке гораздо труднее.

Обмен. Как всякая политическая система, любая организация пронизана товарно-денежными отношениями: я окажу услугу тебе, а ты мне. Этот принцип работает повсюду, и со временем баланс взаимных одолжений выравнивается. Каждому руководителю требуется запас долгов, по которым он может взыскать по мере необходимости – особенно в период перемен.

Если на счету менеджера пусто, это может стать серьезным препятствием для преобразований. Так, в Гренцахе Хубер напомнил одному из самых упорных противников перемен, сколько раз он его выручал, – и менеджер перешел на его сторону.

Изоляция. Если ключевые лица продолжают противиться переменам, их можно изолировать – социально или даже физически. Так, в Anaquest один из ключевых сотрудников отказывался признавать реформу, даже когда этого человека пригласили к участию, и система поощрения изменилась. Мартин Макглинн взялся за него всерьез: «обрабатывал» его за обедом и ужином, вызывал для бесед с глазу на глаз, пока не добился сотрудничества. Иногда полезно прервать сообщение с единомышленниками, чтобы у «упрямца» не было возможности противиться инновациям.

Увольнение и перевод. Главных антагонистов, которых не удается привлечь на сторону реформы, можно устранить. Если политически влиятельным оппонентам позволить и дальше активно или пассивно тормозить перемены, они и других поднимут на сопротивление, начнут формировать оппозиционную коалицию. Успешные реформаторы понимают необходимость быстрой нейтрализации оппозиции. В Scott Paper новый генеральный директор для спасения компании уволил девять руководителей высшего звена из одиннадцати; Пфайффер уволил шестерых топ-менеджеров из Compaq. К тому времени, как завершилось преобразование Philips, руководство сменилось почти полностью. Увольнение или перевод сотрудника – серьезное решение, его нельзя принимать поспешно, однако, если после всех попыток привлечь этого человека на свою сторону лидер, осуществляющий перемены, так и не избавляется от упорствующего оппозиционера, сотрудники могут усомниться в необходимости перемен. Реформаторы часто медлят с «устранением» заслуженных сотрудников организации, но, долго провозившись с ними, порой замечают, что меры следовало принять раньше.

Особая ситуация в политике перемен возникает, когда ключевым противником реформы оказывается непосредственный начальник человека, затеявшего переустройство. Если начальника не удастся привлечь на свою сторону, велики ли шансы на успешное преобразование? В таком случае единственная надежда – управлять снизу вверх, повлиять на поведение начальника, подобрав себе союзников среди других руководителей компании. Но если и другие ключевые фигуры откажутся поддержать реформу, она попросту не осуществится. Иными словами, управляя стратегическими переменами, следует проводить анализ и управлять по всем направлениям: вниз, вдоль и поперек, вверх и за пределами своего сектора.

Эти представления об организационной политике и коалициях огорчают людей, которые привыкли проводить изменения, опираясь только на факты. Ученые и технари зачастую презирают управление через коалиции. Но сами по себе факты не произведут должных изменений. Питер Друкер заявляет: «Любой взрослый человек подбирает факты в пользу своей позиции» [Pfeffer, 1992a, p. 248]. Успеха достигают те реформаторы, которые убеждают сотрудников не только фактами, но и формируют коалиции и блоки, чтобы провести свою реформу.

Подкрепление намерения повседневными действиями.Слова и поступки руководства имеют огромное значение: от них зависит, встанут ли сотрудники на сторону реформы или повернутся против нее. Речь идет о бытовом, повседневном поведении, но слова и поступки дают ясные, безошибочно понятные сигналы, тем самым в организации укрепляется определенность, а внутренняя политика становится конструктивной.

Широкомасштабные изменения порой срываются из-за непоследовательности слов и поступков: генеральный директор настаивает на важности каких-то моментов, но поведение его помощников свидетельствует о другом. Произносятся новые речи, но вознаграждаются старые типы поведения. Сторонники перемен начинают смотреть на изменения с долей цинизма. В скором времени даже самые пылкие приверженцы реформы начинают осторожничать. Если руководство посылает в массы противоречивые сообщения и дела их расходятся со словами, в организации растет скептицизм, начинаются интриги против реформы. Руководители должны неукоснительно подкреплять слова делами, а дела – словами, не только символическими действиями, но и повседневным поведением, которое мы обсуждали в шестой главе. При этом руководители могут использовать следующие приемы.