Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Обеспечение сплоченности команды.Руководство должно научиться управлять изменениями. Один из ключевых парадоксов заключается в том, что команду нужно сплотить, но при этом избежать ее изолированности от организации целом [39]. Потенциальный риск того, что команда высшего руководства может отгородиться от остальных сотрудников, порождает дисфункциональный конформизм, и со временем в организации складываются модели внедренной некомпетентности.

Один из способов поддержать силы руководства и его связь с организацией в целом – создание гетерогенной команды путем подбора людей разного возраста, стажа, происхождения. Такого разнообразия можно добиться и путем ротации внутри самой команды, и приглашая в нее новых членов. Такие сдвиги внутри команды высшего руководства позволяют сохранять накопленный опыт и вместе с тем омолаживать группу. Другой способ повысить эффективность команды – постоянно прислушиваться к информации и идеям извне. Например, в Southwest Airlines ежегодно проводится неделя «новых вызовов».

Разработка стратегических ожиданий.Осуществление стратегических перемен требует от руководства способности предвосхищать основные внешние события. Опережающие перемены происходят потому, что руководство организации осознает конкурентное преимущество в создании перемен. Как группа, команда высшего руководства успевает отслеживать больше событий и теоретически может проявить большую креативность при анализе своей рабочей среды, чем главный руководитель в одиночку. Поэтому нужно развивать виды деятельности, которые учат думать на опережение: анализ окружающей среды, эксперименты, зондирование внутри организации (в том числе на периферии), постоянный контакт с внешним окружением. Дэвид Кирнс из Xerox и О’Нил из Alcoa провели ориентированную на повышение качества реорганизацию компаний с помощью команд высшего руководства. Чтобы отточить навыки членов своей команды и укрепить готовность к преобразованиям, они посылали их в японские компании и в другие организации, обладающие необходимым опытом, вовлекали членов команды в широкомасштабную работу по повышению образования и решению задач, как в специальных группах, так и в собственных отделах. Каждый из этих людей стал примером для подражания и провозвестником перемен в собственном секторе компании.

Развитие лидерства в организации.Эффективный способ расширить сферу влияния команды высшего руководства при осуществлении стратегических изменений – включить в нее большее число людей из верхнего эшелона, в том числе тех, кто находится на несколько уровней ниже в иерархии. При этом удается достигнуть двух целей: 1) убедиться, что все руководящие сотрудники разделяют стратегическую перспективу организации, не ограничиваясь узкими функциональными представлениями о будущем компании, и 2) расширить кадровый ресурс, из которого можно в дальнейшем воспитать новых лидеров организации. Так, в Corning Джейми Хьютон создал две группы – группу корпоративной политики (из 35 руководителей высшего звена) и группу корпоративного управления (в нее вошло около 120 топ-менеджеров) – и таким образом существенно расширил верхний эшелон управления. В самых разных компаниях – ABB, BOC, PepsiCo и GE – такие расширенные группы управления считаются одним из существенных преимуществ и залогом успешного будущего.

Расширенные группы управления должны обладать новыми навыками, их нужно побуждать использовать новые подходы в работе, иначе они будут полагаться на успешные в прошлом структуры, системы и культуры, от которых не предвидится пользы в будущем. Герстнер из IBM отмечает: «Я понимал, что в IBM осталось немало людей, готовых продолжать сражение, которое мы уже проиграли» [Sager, 1995a, p. 142]. Если расширенная группа высшего руководства не принимает активного участия в преобразованиях, они чувствуют себя лишенными всяких прав ввиду того, что высшее исполнительное руководство присвоило все себе, особенно если оно составлено из специально приглашенных, новых для организации людей.

При осуществлении радикальных перемен любое руководство сталкивается с тремя типичными проблемами: распределение полномочий и политические аспекты; борьба с личной тревогой и сопротивлением сотрудников; сохранение контроля во время переходного периода. При умелом подходе все три фактора становятся мощными рычагами успешного осуществления перемен, но если этими факторами пренебречь, они в корне подорвут даже самые разумные попытки реформирования.

Практически невозможно проводить преобразования, не затрагивая внутриорганизационную политику, так что люди, осуществляющие перемены, должны быть готовы к подобной динамике и уметь с ней справляться. Не замечать этого – значит закрывать глаза на неизбежное и без всякой на то нужды подрывать свои же реформаторские усилия [40]. Руководители могут напрямую влиять на внутриорганизационную политику, снижать сопротивление, использовать привычки сотрудников на благо реформирования и выстраивать зоны стабильности вокруг не подлежащих изменению аспектов организационной жизни.

Формирование коалиций, поддержка со стороны ключевых фигур.Ключевыми фигурами преобразований становятся те, кто играет политически важную роль (как в самой организации, так и за ее пределами) и кого реформа затрагивает лично. Не все сотрудники имеют одинаковые полномочия. Некоторые в состоянии провести изменения или помешать этому, другие – лишь пассивные наблюдатели. Руководитель должен провести политический анализ как внутри отдела, так и в организации в целом (например, ключевые сотрудники того же уровня), по вертикали (что скажет начальник) и за пределами организации (ключевые поставщики, клиенты и т. д.).

Чтобы выделить ключевые фигуры и разобраться с их отношением к преобразованиям, ответьте на вопросы: кто обладает полномочиями провести изменения или помешать их проведению? Кто контролирует необходимые ресурсы, обладает ценным опытом? Затем продумайте, каким образом отразятся перемены на этих людях и как они отреагируют на них. Кто окажется в выигрыше, а кто проиграет? Какие отношения связывают этих заинтересованных лиц? Не образуют ли они блоки в поддержку реформы или против нее? И, наконец, определите, какую модель поведения стоит выбрать, чтобы свести к минимуму оппозицию и укрепить мотивацию потенциальных союзников. Чтобы провести преобразования, нужно создать коалиции. Мы предлагаем руководителям выделять, анализировать и в свою очередь формировать в своих организациях сети связей и коалиции в поддержку перемен.