Билл Брин - Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Более того, внутри Группы удалось сформировать культуру, которая ставила творчество выше всего остального. Руководство поощряло сотрудников всех подразделений выходить за пределы шаблонов и награждало тех, кто это делал. В результате LEGO превратилась в творческий механизм, генерировавший одну гениальную идею за другой.

С момента рождения кирпичика и до начала 1990-х годов инновации LEGO развивались в двух главных направлениях: игра с конструктором на основе системы LEGO и игра с человечками на основе минифигурок. Затем, в конце 1990-х и начале 2000-х, Плаугманн и его помощники пробовали свои силы на всех возможных рынках, для чего их и назначили. LEGO искала новые каналы, новые потребительские сегменты, новые виды бизнеса и примеряла совершенно новые категории продуктов. Она исследовала возможности программного обеспечения, запустив проект «Дарвин» и MovieMaker. Компания создала новое поколение тематических парков. Она занялась розничным бизнесом с открытием фирменных магазинов. Наконец, она окунулась в медийный бизнес посредством выпуска DVD-дисков, видеоигр и телевизионных шоу.

LEGO следовала рецептам стратегов бизнеса и взяла за основу своей деятельности семь истин инноваций. Какое-то время ее стратегия работала. Несмотря на глобальный переход на цифровые технологии и появление армии новых бюджетных конкурентов, которые привели к неустойчивости конъюнктуры в отрасли, продажи Группы с 2000 по 2002 год выросли на 17 процентов. Высшее руководство корпорации продолжало смотреть в будущее с осторожным оптимизмом и надеялось, что LEGO и дальше будет опережать своих конкурентов в том, что касается инноваций. В отчете за 2002 год Кристиансен и Плаугманн назвали прошедший год «хорошим». Они ожидали, что и в следующем году «благодаря широкому ассортименту продукции» фирма сможет «рассчитывать на аналогичные результаты и, в частности, объем продаж».

Но как оказалось, они выдавали желаемое за действительное. Для компании, которая пыталась угнаться за быстро меняющимся миром, было логичным взять на вооружение семь истин инноваций. Проблема заключалась в том, что всего за несколько лет LEGO сделала много слишком крупных ставок. Группа сражалась одновременно на очень большом количестве фронтов, что было сопряжено с угрозой потери концентрации и дисциплины. Даже пара ставок не на ту «лошадь» могла привести к полному краху.

Структура продуктовой линейки LEGO

Вначале 2003 года империя LEGO начала рушиться. Предыдущий год стартовал на хорошей волне, и руководство компании ожидало 10-процентный рост, во многом благодаря ошеломительному успеху тематических наборов «Звездные войны» и «Гарри Поттер». Некоторые чувствовали, что впервые с 1993 года прибыль Группы превысит один миллиард крон (150 миллионов долларов). Но в конце 2002 года продажи компании резко замедлились, и рождественские показатели очень сильно разошлись с прогнозами фирмы. К февралю 2003 года магазины крупнейших розничных сетей Target и Walmart были завалены непроданными наборами LEGO. В некоторых торговых точках доля непроданных игрушек достигала 40 процентов, что вдвое выше допустимой нормы.

В связи с резким ухудшением финансовых показателей компании ее высшее руководство поручило Йоргену Вигу Кнудсторпу, недавно принятому на должность директора по стратегическому развитию, проанализировать проблему и доложить о результатах совету директоров.

Со своими взъерошенными волосами, очками в стиле Гарри Поттера и мальчишеским энтузиазмом ко всему, что касается LEGO, Кнудсторп, наверное, в глазах некоторых руководителей фирмы выглядел еще моложе своих тридцати трех лет. Присоединившись к компании всего полтора года назад, он все еще считался новичком на фоне своих коллег, проработавших в Биллунде два, три или даже четыре десятка лет. Но несмотря на непродолжительный период работы, у него уже образовалось большое количество полезных связей.

Прежде чем переключился на карьеру в сфере бизнеса, Кнудсторп, кандидат наук, провел восемнадцать месяцев в качестве воспитателя-стажера в детском саду. В LEGO он попал из копенгагенского филиала международной фирмы McKinsey & Company, занимавшейся стратегическим консультированием. В конце 1990-х годов в копенгагенском офисе McKinsey преобладали чрезвычайно амбициозные и атлетичные датчане. Бывшие коллеги вспоминают, что Кнудсторп отличался от остальных сотрудников. Он был этаким добродушным «ботаником», который любил хвастаться последними технологическими новинками. Кнудсторп оказался способным консультантом. Но очень консервативная и агрессивная культура McKinsey не приняла его в качестве «своего», так что спустя всего два с половиной года (по представлениям фирмы это очень немного) он уволился.

Для LEGO Кнудсторп оказался более подходящим вариантом. Хотя во время работы в McKinsey он никогда не консультировал компанию из Биллунда и ни разу не бывал в ее штаб-квартире вплоть до сентября 2001 года, его детство прошло совсем рядом, всего в часе езды от этого маленького городка. В детстве Кнудсторпу не разрешали электронные игрушки, поэтому он днями напролет собирал конструктор. «Я отлично знал продукцию и историю LEGO, поэтому их предложение стало для меня возвращением домой, – вспоминает он. – Но самым большим стимулом присоединиться к компании для меня были трудности, через которые она проходила. Тогда казалось, что ее дела налаживались, но предстояло решить еще целый ряд проблем. С профессиональной точки зрения это был очень интересный случай».

Придя в LEGO, Кнудсторп стал кем-то вроде стратега широкого профиля, который перемещался по компании, выполнял различные задания, решал возникающие проблемы. Он сотрудничал с управленческой командой парков LEGOLAND с целью улучшения их финансовых показателей, составлял план мероприятий по созданию сети фирменных магазинов, анализировал международные каналы поставок и вносил рекомендации по улучшению. Будучи уверенным, что отношения так же важны, как и результаты, Кнудсторп завел множество полезных знакомств в самых разных отделах, которых в компании имелось великое множество.

Через шесть месяцев после вступления в должность Кнудсторп уже подчинялся самому Паулю Плаугманну, главному операционному директору. Кроме того, он часто общался с президентом компании, Кьеллем Кирком Кристиансеном, по поводу тематического парка и фирменных магазинов LEGO. В результате ему приходилось нередко выступать с докладами перед советом директоров Группы. При подготовке анализа о положении дел в компании Кнудсторп полагался на принципы McKinsey, где его учили, что сбор информации – первый шаг к решению проблемы. Он провел несколько месяцев, перемещаясь от одного отдела к другому, опрашивая высшее руководство, менеджеров по работе с клиентами, представителей главных торговый сетей, пытаясь определить, что работало как надо, а в чем имелись недостатки.