Билл Брин - Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

На самом деле актуальные проблемы Группы были практически на виду. Большинство руководителей фирмы прекрасно их осознавало. Подстегиваемые фантастическими продажами наборов «Звездные войны» и «Гарри Поттер» в 2001-м и первой половине 2002 года, магазины удвоили ставку на LEGO накануне рождественского бума. Их промах заключался в том, что в 2003 году не ожидалось выхода в прокат ни очередных «Звездных войн», ни нового фильма про Гарри Поттера, поэтому дети не имели достаточно стимулов для покупки наборов «Йода» или «Тайная комната». (Как мы увидим, другие продуктовые линейки также расходились в лучшем случае неспешно.)

Кнудсторп полагал, что затруднительное положение, в котором оказалась компания, ни в коем случае не было связано с недостатком инноваций. Он прекрасно знал, что в последние три года LEGO представила достаточно новинок. После подробного изучения объемов продаж, а также расходов на производство, реализацию и рекламу Кнудсторп увидел, что Группе сильно не хватало прибыльных инноваций. Рост выручки не сопровождался аналогичным ростом чистой прибыли. За последние годы светлые умы компании разработали большое количество новых продуктов, но лишь немногие из них приносили прибыль. Не улучшало ситуацию и то, что организационная структура и системы управления Группы, отшлифованные десятилетиями успешной работы, не были адаптированы к резкому спаду.

Датчане попали под двойной обстрел. Вместо продвижения новых продуктовых линеек, которые компания рекламировала в начале 2003 года, магазины пытались освободить склады от наборов, оставшихся после Рождества. В результате успешные продажи новых наборов остались лишь в проекте; ритейлеры, в свою очередь реализовывали оставшиеся игрушки со скидкой, что вело к недополучению прибыли. Неудивительно, что вскоре они стали смотреть на LEGO, как на обузу. Вдобавок ко всему американский доллар начал терять в цене. Продажи компании, равно как и ее прибыль, снижались из-за слабости доллара. Чем дальше, тем большим был спад. «Наши проблемы нельзя было свести к одному неудачному продукту, – сказал Кнудсторп. – Ухудшение наблюдалось практически по всему ассортименту».

По мере углубления анализа Кнудсторп обнаружил, что проблемы компании носили куда более систематический характер и не объяснялись лишь падением доллара и неудачными рождественскими продажами. Во-первых, управленческая команда корпорации, состоявшая из двенадцати старших вице-президентов, которые контролировали шесть регионов продаж, а также работу с клиентами и глобальную цепочку поставок, была чрезвычайно неэффективной, как отметил Кнудсторп. Они не сотрудничали друг с другом, а работали по отдельности.

Прохладное отношение руководства часто обескураживало торговых партнеров Группы, которые считали ее замкнутой и во многом безучастной. Кнудсторп также выяснил, что дизайнеры и разработчики фирмы часто не могли предвидеть коммерческие последствия своих задумок. Менеджеры, в свою очередь, плохо распределяли обязанности и принимали неверные решения. И хотя в компании существовала четкая субординация, ей явно не хватало отслеживаемости результатов.

Не менее тревожащей была неспособность фирмы оценивать запасы продукции и составлять достаточно точные финансовые прогнозы. В значительной мере это объяснялось тем, что Группа была организована как холдинговая компания с достаточно условной связью между подразделениями. Каждое из них вело учет доходов и расходов, используя собственные методы.

Итак, руководство корпорации не могло оперативно отслеживать запасы и движение наличности, поэтому Кнудсторп самостоятельно собрал все необходимые финансовые сведения за последние десять лет. Он сфокусировал внимание на добавленной экономической ценности (EVA), в рамках которой из выручки вычитались альтернативные издержки. Стандартный финансовый показатель, EVA, определял, чт о собственники фирмы могли бы заработать, если бы вложили деньги не в бизнес, а в безрисковые государственные облигации. Для компаний, которыми владеет большое количество акционеров, EVA нередко является чисто справочным показателем, но для Кьелля Кирка Кристиансена, главного собственника Группы и хранителя семейного капитала, EVA имела значение.

Анализ Кнудсторпа привел к шокирующим результатам. Он показал, что с 1993 по 2002 год (за исключением одного только 1998-го) LEGO неизменно докладывала о балансовой прибыли, однако ее экономическая стоимость за этот же период уменьшилась на 1,6 миллиарда долларов. Другими словами, инвестиции собственников LEGO в безрисковые и малорентабельные государственные облигации были бы куда выгоднее, чем вложения в собственную компанию. Верность фирме обходилась семье Кристиансенов почти в полмиллиона долларов ежедневно, день за днем на протяжении десяти лет.

Руководствуясь аксиомой бывшего генерального директора General Electric Джека Уэлча, утверждавшего, что руководитель «должен смотреть на вещи объективно, а не выдавать желаемое за действительное», Кнудсторп описал в своем докладе все, как есть, без прикрас. На июньском заседании совета директоров в Биллунде он изложил ситуацию предельно четко и объективно. В качестве резюме Кнудсторп представил слайд под названием «Какова цена грамотного управления?».

По его словам, в ближайшем будущем положение дел может еще больше ухудшиться. Ожидалось падение продаж сразу на 30 процентов и урезание эксплуатационных расходов на 250 миллионов долларов. Отрицательный поток наличности прогнозировался на отметке свыше 160 миллионов долларов. К концу года LEGO, скорее всего, не смогла бы выполнить обязательства по погашению неуплаченного долга в размере почти 800 миллионов долларов. Прогноз на 2004 год выглядел таким же печальным, если не хуже – чистые потери могли удвоиться.

«Я сказал им, что мы находимся на горящей платформе, – вспоминает Кнудсторп. – И нам нужно было что-то предпринимать, так как проблема не решилась бы сама собой».

Ознакомившись с докладом, многие директора с трудом верили в то, что положение дел действительно настолько плохое. Несколько директоров, нехотя признав озвученные Кнудсторпом трудности, с которыми Группа столкнулась в 2003 году, гневно опровергли его прогноз на 2004 год. Самые скептичные из их числа утверждали, что даже если из-за убытков им придется урезать эксплуатационные расходы на 135–155 миллионов долларов, продажи наладятся вскоре после восстановления позиций доллара и выхода новой серии «Звездных войн». Один директор воскликнул: «Не знаю, с чего вы взяли, что 2004 год будет таким же трудным. На каком основании вы это утверждаете?» После окончания заседания Кнудсторпу стало ясно, что он может потерять работу.