Билл Брин - Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

● Инновации в сфере процессов состояли в разработке ключевых (в рамках которых деньги переходили в другие руки) или дополняющих их процессов (создание новых продуктов). Команда Bionicle и здесь предложила собственные наработки. Жесткие временн ы е ограничения и поиск идей с помощью опроса потребителей легли в основу нового процесса разработки LEGO. Bionicle доказал, что на создание нового продукта можно тратить вдвое меньше времени, чем прежде, позволив фирме сэкономить немало средств. Кроме того, все убедились, что исследование потребительских предпочтений повышает шансы на выпуск игрушки, о которой будут мечтать тысячи детей. Это, в свою очередь, благотворно скажется на объемах продаж.

Определив сферы инноваций, над которыми следует работать, проектная группа также отметила, что новшества не всегда должны носить радикальный характер. В действительности различные возможности требуют различной степени новизны. Новая модель помещала в центр внимания три подхода к управлению изменениями, которые помогали LEGO приближаться к поставленным целям. Первый, самый простой тип инноваций заключался в корректировке существующих игрушек: поддержании их свежести без значительного увеличения стоимости разработки и производства. После запуска Bionicle каждый следующий выпуск представлял собой упражнение по внесению поступательных изменений. Новые черты, сюжетные линии и (позднее) транспортные средства для персонажей Bionicle являлись маленькими, но чрезвычайно прибыльными инновациями. Старший вице-президент Пер Юлер выразил мнение большинства руководителей корпорации: «Я продолжаю преклоняться перед силой маленьких идей».

Другим, более сложным нововведением стала перенастройка – изменение существующих систем сборки или платформ. LEGO имела в своем распоряжении блокбастер в виде «Звездных войн» и небольшой, но многообещающий хит Slizer. Совмещение двух концепций для создания сборных экшен-фигурок с богатой, разделенной на множество эпизодов сюжетной линией требовало поиска новых подходов к извлечению прибыли, в основе которых лежали знакомые реалии. В результате появилась очень популярная серия игрушек, приносившая компании солидные прибыли на протяжении почти целого десятилетия. Перенастройка изменила условия ведения конкурентной борьбы на существующем рынке.

Самой сложной и непредсказуемой инновацией стало переопределение категории. Наглядный пример: в 1998 году наборы Mindstorms RCX были первым покушением компании на рынок роботизированных игрушек. (Вторая версия Mindstorms, вышедшая в 2006 году, представляла собой частный случай перенастройки.) В качестве другого примера можно привести LEGO Universe («Вселенную»), онлайн-игру, в которую могли играть друг с другом дети со всего мира. В следующих двух главах мы более подробно рассмотрим эти попытки радикального переопределения игрового опыта LEGO.

Инновационная матрица LEGO

Высшее руководство Группы поместило все эти определения на один лист бумаги – в матрицу инноваций, которая использовалась для составления карты предстоящих инноваций. В течение первого года после наступления кризиса большинство усилий компании были сосредоточены на корректирующих нововведениях, той части матрицы, которая отличалась наименьшими рисками и сулила почти неизбежную прибыль. Позже, когда фирма набрала обороты и вышла «в плюс», она перешла к более масштабным инновациям, перенастройке и переопределению. Но организация по-прежнему не забывала про повседневные нововведения, которые улучшали и без того прибыльные линейки. Так как ее инновации вращались вокруг клиентов, каналов сбыта, бизнес-процессов и остального, от фирмы не требовалось каждый год выпускать блокбастеры вроде Bionicle. Иногда хватало простой переделки существующего успешного продукта.

Как выяснилось, пик продаж Bionicle пришелся на 2002 год, после чего началось длительное и тем не менее прибыльное возвращение с небес на землю. К моменту снятия линейки с производства в 2009 году она была похожа на спящего гиганта Мата Нуи – все еще сильного, но уже заметно уменьшившегося в размерах. Команда создателей Bionicle оставила неизгладимый след на принятых в компании подходах к работе. Благодаря этой линейке, то, что некогда рассматривалось как ересь, сегодня считается ортодоксией.

Bionicle продемонстрировал, что для создания нового продукта достаточно шести месяцев. Составив детальные профили различных потребительских типов, разработчики Bionicle приблизились к пониманию детского взгляда на мир, которое затем использовали для проектирования действительно желанных игрушек. В конце 1999 года их бы предали анафеме. Сейчас специальная команда, обрабатывающая идеи и пожелания потребителей, играет важнейшую роль в запуске каждого нового продукта.

Еще одним подтверждением влияния Bionicle на инновации стало то, что многофункциональные проектные команды сегодня для LEGO норма. «Каждая команда организована наподобие треугольника, – рассказал Серен Хольм. – Дизайнеры, инженеры и маркетологи работают плечом к плечу». Кроме того, обращение писателей, трудившихся над историями персонажей, к поклонникам бренда за свежими идеями и мнениями – пример активного и продуктивного сотрудничества с фанатами. А успешный лицензионный бизнес проложил путь к установлению партнерских отношений с производителями дополнительной продукции.

Методы и приемы разработчиков Bionicle, придуманные ими для использования полного спектра инноваций, получили распространение во всей компании. Именно их можно назвать непреходящим наследием линейки, которая прекратила свое существование. Теперь коллективам разработчиков недостаточно просто предложить новый продукт. Руководство фирмы ожидает, что их идея будет связана с матрицей инноваций и кроме основных будет содержать дополнительные новшества, которые принесут фирме новые источники дохода. Осознав, что дополнительные инновации также важны и не могут быть предоставлены воле случая, проектные команды для их разработки и внедрения стали прибегать к помощи матрицы.

Bionicle – это не только игрушка, которая в 2003 году спасла LEGO от банкротства. Она подарила компании значительно более широкое определение инноваций, которое больше не ограничивалось одними продуктами. Линейка показала, что хотя не все инновации рождаются равными, даже небольшие нововведения бывают крайне эффективными, особенно когда они дополняют друг друга. Фирма систематизировала эти открытия в виде матрицы инноваций и потребовала от разработчиков привязывать к ней все свои идеи. Матрица стала залогом постоянного и необходимого (в отличие от эпизодического и добровольного) использования полного спектра инноваций. Как мы увидим в главе 10, позднее компания полностью перестроилась вокруг матрицы, благодаря чему ни у кого не возникало вопросов, за какой тип инноваций отвечает каждое подразделение. Так Bionicle обеспечил Группу прекрасным и непреходящим примером грамотного управления инновациями. С его помощью Кнудсторп смог увидеть будущее компании таким, каким оно должно было быть.