Билл Брин - Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Способность проектной команды Bionicle выпускать новый набор персонажей с оригинальным сюжетом доказала Кнудсторпу, что компания действительно может и должна уменьшить время на разработку новой продукции, составлявшее в 2004 году в среднем три года. Вскоре после назначения на пост главного исполнительного директора Кнудсторп запустил High Speed Project («Проект быстродействия»), предназначенный превратить LEGO в динамичную компанию, способную оперативно реагировать на появляющиеся рыночные возможности. Когда скептики выразили сомнение в том, что Группа в состоянии урезать время на создание новых линеек в два раза, Кнудсторпу было достаточно указать на Bionicle, свидетельствующий, что нет ничего невозможного.

После выхода продукции на рынок, команда Bionicle управляла процессом разработки совсем не так, как остальная фирма. К концу 1990-х годов процесс разработки LEGO стал чрезмерно формальным, оброс большим количеством строго определенных этапов, многочисленными проверками, тоннами бумаги и бесконечными согласованиями. Команда Bionicle отошла от этого подхода, сосредоточившись на главной информации, необходимой руководству, чтобы определить, не сбились ли разработчики с пути. Часть этой информации поступала непосредственно от клиентов. В то время как другие коллективы и подразделения Группы часто запускали продукты в продажу, не утруждая себя общением с потребителями, опросы, проводимые командой Bionicle, позволяли гораздо точнее определить, какие именно экшен-фигурки понравятся детям, и, соответственно, что будет продаваться, а что нет. Громкий успех линейки побудил новых топ-менеджеров, которые получили свои назначения в 2004 году, провести опрос потребителей, консультации с фанатами и тестирование игрушек на детях.

Команда Bionicle все время двигалась в правильном направлении, в том числе благодаря постоянному взаимодействию с высшим руководством. В ходе консультаций исполнительные лица компании критиковали недоработки в моделях и анализировали экономическую составляющую следующего выпуска линейки. LEGO никогда раньше не разрабатывала тем, основанных на сюжете, поэтому дизайнерам пришлось немало потрудиться, чтобы ввести руководителей в научно-фантастический мир игрушки. Для презентации Voodoo Heads в 2000 году (затем концепцию переименовали в Bone Heads) разработчики использовали большие куски пенопласта. С их помощью они создали диковинный остров высотой больше двух метров, изобиловавший утесами и пещерами, которые были населены скелетоподобными созданиями. Рабочее название предложенной линейки походило на название малобюджетного фильма 1950-х годов: Bone Heads of Voodoo Island («Скелеты острова Вуду»). Хольм вспоминает, что масштаб презентации, ее безразмерные декорации оттолкнули Кристиансена и Плаугманна. Но выразительность главных героев, их зловещая внешность и сходство со знаменитыми мексиканскими фигурками Калака [14]позволили дизайнерам продолжить работу.

До выхода игрушки на рынок в 2001 году ни одна из проектных команд LEGO не сталкивалась с таким числом препятствий, как коллектив Bionicle. Ему пришлось проектировать совершенно новый тип игрушки; от писателей требовалось придумать увлекательную предысторию; веб-дизайнеры должны были создать новый цифровой контент; маркетологам поручили подготовить рекламную кампанию в стиле рекламы художественных фильмов; упаковщики бились над разработкой подходящей «обертки» в стиле банок для газировки; наконец, лицензионная группа постоянно общалась со множеством компаний, которые хотели получить свой кусок пирога. Кроме того, чтобы история не теряла свежести, а спрос на продукт не угасал, всем приходилось придумывать совершенно новые истории, новых персонажей и новые наборы каждые полгода.

В такой ситуации никто не удивился бы, если бы команда запуталась и уклонилась от верного курса. Но этого не произошло. На протяжении девяти лет, которые просуществовала франшиза, разработчики ни разу не сбились с пути – во многом благодаря новому способу самоорганизации.

До появления Bionicle проектные группы компании действовали независимо друг от друга и игрушки, как правило, разрабатывались последовательно. Сначала дизайнеры придумывали модели, которые перебрасывались через воображаемую стену и попадали на стол инженеров. Те готовили опытные образцы, которые затем сходили с конвейера и попадали к маркетологам, и далее по цепочке. Случаи, когда одна команда вступала в контакт с другой, чтобы внести свои предложения или получить обратную связь, были редки. Если все шло хорошо, продукт попадал на рынок спустя два или три года.

Однако срок сдачи новых наборов, сокращенный до шести месяцев, заставил команду Bionicle обратиться к новому методу организации рабочего процесса. Он был не последовательным, а скорее параллельным и требовал постоянного сотрудничества. После составления наброска определенной части саги различные функциональные группы работали плечом к плечу, обменивались идеями, критиковали модели и делали все для того, чтобы уложиться в сроки и сделать лучшую модель из всех возможных.

«Над проектом трудилась очень большая команда, – делится воспоминаниями Фаршти. – В нее входили не только творческие люди. Она включала сотрудников Advance, маркетологов, специалистов по продажам, корпоративным мероприятиям, связям с общественностью – в общем, сотрудников почти всех отделов. Каждый из них вносил свой вклад в поддержание жизнеспособности франшизы».

Так как маркетологи взаимодействовали с дизайнерами напрямую, рекламная кампания Bionicle соответствовала духу продукта. Плакаты, выпущенные в первый год существования линейки, очень напоминали афиши к кинофильмам в значительной мере потому, что игрушка обладала визуальными и сюжетными свойствами эпической ленты. «Мы хотели, чтобы продукт имел максимальную информационную составляющую, – сказал Фабер. – Поэтому маркетинговая группа была задействована в проекте уже на ранних этапах проектирования линейки, которая в итоге стала буквально пронизана историей. Мы хотели, чтобы продукт чуть ли не сам о себе рассказывал».

«У нас получилось что-то наподобие треугольника: маркетинг, история и сам продукт шли вперед одновременно, – продолжил он. – Никто не имел права опережать остальных. От каждого требовалось поддерживать и вдохновлять других».

Проблема с более линейным подходом к разработке заключалась в том, что маркетологи присоединялись к проекту значительно позже и могли не заметить проблему коммуникационного свойства, пока она не становилась слишком очевидной, а ее решение – чересчур затратным. Но в случае с Bionicle тесная связь между дизайнерами, маркетологами, инженерами и другими группами позволяла избегать превращения маленьких проблем в большие благодаря своевременному внесению корректив. Более того, каждая рабочая группа отвечала за весь проект, так что никому не требовалось отстаивать свою территорию, что только тормозило бы развитие. В итоге слаженная работа всего коллектива обеспечила линейке долгую жизнь, продлившуюся девять лет.