Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Рассмотрим в качестве примера простейшую организационную голограмму. Небольшой компанией (ежегодный оборот около $2 млн) руководят трое равных партнеров.

Во-первых, очевидно, что три партнера с трудом находят общий язык. Президент на полной скорости несется вперед и все время меняет направление движения. Административный вице-президент не может контролировать президента, но пытается контролировать вице-президента по продажам, который, в свою очередь, сконцентрирован на своей работе. У кого раньше всех случился инфаркт? У вице-президента по продажам!

Наступает момент, когда партнеры решают расширить офис. Кто занимается деталями переезда? Кто решает, кому за каким столом сидеть? Очевидно, что это задача административного вице-президента. Куда он посадил президента? Надеюсь, вы догадались – подальше от себя. Куда он предложил сесть вице-президенту по продажам? Как можно ближе к себе, чтобы его контролировать.

Больше года консультант безуспешно выполнял роль I. К сожалению, справлялся он с этим плохо. Вместо того чтобы помочь партнерам развить в команде роль I, он просто пытался компенсировать ее отсутствие своей работой. Партнеры не могли без него обходиться. В итоге консультант понял свою ошибку, и по его совету в компанию был приглашен сотрудник PaeI. Но и это не помогло. Новый сотрудник не мог использовать I, так как ни у одного из первоначальных партнеров не было этой роли.

В итоге консультант предложил партнерам тренинг. Прежде чем приглашать в компанию новых сотрудников с качествами, дополняющими качества самих основателей, нужно было избавиться от нулей в их личной кодировке.

Мы обсудили, кто такой «реальный» менеджер (в противоположность «книжному»), как его готовить и как формировать управленческую команду, в которой индивидуальный стиль каждого участника соответствует его работе. Мы показали, как развивать организацию и расширять ее управленческий штат в соответствии с реальными нуждами. Но это только часть картины. Организации проходят цикл развития. Простое увеличение количества хорошо подготовленных менеджеров, соответствующих задаче и отлично работающих в команде, само по себе не даст искомого результата. Организационный климат, то есть стиль, соответствующий этапу жизненного цикла организации, должен соответствовать стилю управленческой команды. Изменение организационного климата необходимо, если требуется ускорить процесс совершенствования управленческой системы, что сказывается и на результатах.

Процесс изменения организационного климата мы обсудим в главе 12.

Цель организационных изменений – повернуть вспять «старение» организации. Один из методов – «пересадка органов», когда увольняется все высшее руководство и нанимается новая управленческая команда. Как же осуществляется такая операция?

Часто для выработки нового организационного устройства тайно приглашаются консультанты. Все их действия по планированию, увольнению и найму держатся в секрете. Когда все наконец претворяется в жизнь, это напоминает государственный переворот. В ходе такой «операции» может пролиться много «крови». Организация может получить слишком серьезные раны и впадет в шок, после которого нелегко прийти в себя. У людей вырабатывается стойкое неприятие самого слова «изменения». Они болезненно реагируют всякий раз, когда кто-то пытается сообщить, что в компании что-то не так. Существующие проблемы требуют серьезных изменений в организации, но люди уже не готовы даже говорить об этом. На собственном опыте они убедились, что перемены болезненны и не всегда целительны. Во избежание больших потрясений сотрудники публично отрицают существование проблем, хотя в частных разговорах постоянно жалуются. Проблемы, однако, не решаются, так как жалобы не ведут к функциональным изменениям в организации.

Как же улучшить состояние такой организации, не причиняя новую боль коллективу? Как переключиться с организационной хирургии на организационную теpaпию? В этой главе мы обсудим тему организационной теpaпии, опираясь на модель PAEI.

Мой подход к организационной теpaпии для организаций различается в зависимости от стадии жизненного цикла, на котором находится компания (о некоторых деталях этой теpaпии уже говорилось в главе 8). В своей основе эта теpaпия состоит из серии заданий, над которыми организации предлагается поработать. В соответствии с определенной теоретической моделью принимается решение о том, кто именно будет выполнять эти задания, а также последовательность и сроки их выполнения. Иногда применяется и «классическое» решение для организационных изменений – по мере необходимости приглашаются новые руководители, которые затем постепенно интегрируются в существующую структуру.

Чтобы оградить новорожденную организацию от неприятностей, необходим постоянный и пристальный присмотр. Ей требуется внимание, поддержка, защита от внешнего мира. Консультанты нередко занимаются такими организациями на добровольных началах: денег в компании пока нет, а времени требуется много.

В новорожденной организации нет системы, поэтому она часто попадает в сложные ситуации, когда все потребности разом требуют немедленного удовлетворения. Консультант-«терапевт» должен выступать как минимум в двух функциях: во-первых, помочь осознать реальность; во-вторых, вместо того чтобы постоянно подсказывать, что нужно делать (очень распространенная ошибка – консультант превращается в сотрудника), он должен помочь выработать видение будущего и долгосрочные цели. Новорожденная организация должна осознать собственные возможности для роста и с помощью консультанта-«терапевта» научиться формулировать реалистичные ожидания.

Из-за неопытности новорожденные организации часто берут на себя нереалистичные обязательства. Из-за нехватки ресурсов они часто перегружены. В результате из поля зрения пропадает стратегическое видение, а планы на будущее ограничиваются лишь той узкой картиной мира, которую руководство успевает заметить. Поскольку новорожденная организация слишком занята неважными и бесполезными вещами, она растрачивает себя по пустякам.

Так как ресурсов в новорожденной компании всегда не хватает, она еле сводит концы с концами. Нередко в компании кончаются оборотные средства.

Консультант-«терапевт» должен постоянно «держать клиента за руку»: помогать преодолевать кризисы, а самое главное – помогать понять, чего им делать не стоит.