Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

В такой ситуации нужно просто подождать, пока организация «сама вырастет». Однако, если ей никак не удается самостоятельно стать более организованной и она не приемлет помощь со стороны, она попадает в «ловушку основателя» (P0E0), которая описана в главе 8.

В организации на стадии «Давай-давай!» все предложенные «терапевтом» задания должны реализовываться небольшими командами, по два-три человека. Задания должны быть короткими и выполнимыми (лучше давать много мелких заданий одно за другим). Это необходимо, потому что сотрудники организаций, находящихся в этом возрасте, слишком нетерпеливы, чтобы долго ждать результата. Если они не видят немедленной отдачи и не получают поощрения, они теряют интерес к работе с консультантом и прерывают курс лечения.

На более поздних этапах в бурно растущую организацию не так уж сложно ввести и интегрировать солидного pAeI (на более ранних этапах такой руководитель стал бы для компании обузой). Обычно эта персона хорошо принимается и признаётся. Менеджеры типа pAeI и PaEi, работающие вместе, образуют тандем, подобный паре в семейном бизнесе. Тот, кому достается роль pAeI, обеспечивает порядок, стабильность, даже рутину, контролирует общее направление движения, оставаясь при этом улыбчивым и дружелюбным человеком.

В развитии компании наступает момент, когда ввести в коллектив pAeI становится несложно. Такого человека, как правило, хорошо принимают и ценят. Если менеджер такого типа появляется в команде слишком рано, у его новых коллег просто не находится для него времени, его постоянно «отодвигают на второй план», до лучших времен. Ему может показаться, что им пренебрегают, его забыли, не ценят. Как только он соберется покинуть компанию, коллеги начнут его уговаривать: «Подожди еще немного… мы еще не готовы… еще чуть-чуть, и мы будем готовы делать то, что ты предлагаешь. Пока просто не время… не торопись». Консультант-«терапевт» должен помочь менеджеру типа pAeI влиться в коллектив как можно быстрее.

Взрослеющая организация склонна к некоторой шизофрении. Она хочет стабильности, пытается избавиться от поверхностных проектов, неразберихи в процессе развития, избегает дорогостоящих и бесполезных вложений. Компания стремится установить внутренние нормы, стандарты, системы. В то же время она хочет сохранить свободу, некоторую долю безответственности, возможность пробовать новые методы. Она хочет устанавливать новые рекорды, и побольше.

В такой организации консультант-«терапевт» оказывается меж двух огней. Если он помогает добиться системности и стабильности, с ним не согласится одна часть коллектива. А если он не станет ничего систематизировать, с ним не согласится другая часть коллектива. Вообще вряд ли что-то из предложенного человеком со стороны будет принято всеми без исключения членами команды. Работа с организацией на стадии взросления предполагает кучу хлопот. Консультанту потребуется невероятное терпение. Ему нужно научиться балансировать между гибкостью и систематизацией и быстро менять направление и задачи.

Например, после задания, связанного с планированием будущего, он может предложить команде подумать над системой, необходимой для реализации планов. Поддерживая оптимальное напряжение между структурой и процессом, консультант должен помочь организации сконцентрироваться на желаемых результатах, а потом на процессе их достижения. Получается, что шизофренией, в некоторой степени свойственной взрослеющей организации, можно управлять, работая одновременно и с процессом, и с результатом, предлагая короткие, быстро выполнимые задания.

Когда взрослеющая организация четко определяет цели и учится их придерживаться, она становится зрелой. Если взрослеющая организация не способна фокусироваться на планах, она становится либо косной, либо похожей на Поджигателя. Похожей на Поджигателя ее делает потеря интереса к систематизации. Организация ввязывается в слишком большое количество проектов и развивает стремительную и хаотичную деятельность. Если компания теряет роль I, она становится косной и со временем исчезает, потому что не может приспособиться к новым условиям или достичь результата (0A00).

Работая с взрослеющей организацией, консультант, как правило, дает задания сразу целой группе, в которую входят специалисты из разных областей (маркетинга, производства, продаж и т. д.). Так обеспечивается адекватный баланс между А и Е. Теpaпия учит организацию фокусироваться на Р.

На этом этапе важно строгое соблюдение сроков выполнения заданий. Без этого шизофрения только усилится, а консультант будет метаться между А и Е, становясь жертвой их противоречий.

В организацию на стадии взросления сложно привести нового менеджера. Даже консультанту трудно с такой компанией, а новому руководителю будет еще сложнее. Однако появление хорошего менеджера типа PAEi (если удается найти такого) может дать импульс к улучшению. Такой человек может привнести в организацию понимание необходимого направления движения, и в то же время он вполне в состоянии справиться с непоследовательностью поведения команды.

Типичная ошибка – попытка объединить взрослеющую организацию и организацию аристократического типа. Первая ищет стабильности, направления, спокойствия. Второй нужна свежая кровь. В долгосрочном плане слияние может обернуться катастрофой для обеих команд.

Аристократическая организация видит во взрослеющей компании только ее недавнее прошлое – стадию роста – и предполагает, что та в скором времени превратится в стабильную зрелую компанию. Взрослеющая организация, напротив, не понимает, что аристократическая компания уже прошла стадию зрелости, и стремится к объединению из-за громкого имени, славы и денег аристократической компании. Кажется, что организации вполне соответствуют потребностям друг друга, – и принимается решение о слиянии или поглощении. Решение это, однако, основано на неверных предположениях, и руководство ни одной из участниц не осознает, что именно потребуется, чтобы вновь образованная организация могла функционировать.

Аристократическая организация не в состоянии задать направление движения, а взрослеющей организации еще не хватает концентрации для того, чтобы создавать результат. Она оказывается слишком непредсказуемой, чтобы существовать в паре с «аристократом». В итоге руководство компании-покупателя принимает решение уволить менеджмент покупаемой компании. Если взрослеющей организации удастся привлечь менеджера типа PAEi, весьма вероятно, что через некоторое время он станет президентом аристократической организации. Если же взрослеющая организация окажется с руководителем типа pAei во главе, он лично вполне впишется в стиль аристократической организации (pAeI), но ни одна компания в итоге не выиграет от слияния. В долгосрочной перспективе слияние может оказаться бессмысленным, то есть не даст ожидаемого эффекта синергии.