Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Новорожденным организациям дают задания, позволяющие им учиться анализировать окружающую среду, планировать будущие финансовые потоки, предсказывать объем продаж и производства, оценивать потребность в кадрах. Однако выполнять эти задания нужно не спеша. Попытки превратить новорожденную компанию в хорошо структурированную и специализированную организацию, как правило, наносят вред. Поскольку на этой стадии руководителям компании приходится многое делать самим, трата времени на разработку процедур SOP [23]поставит под угрозу само выживание компании в конкурентной среде, снизив ее гибкость и продуктивность.

Некоторые новорожденные организации тратят слишком много времени на выстраивание систем или покупают компьютерные управленческие системы гораздо раньше, чем требуется. Другие устраивают себе просто шикарные офисы – опять же гораздо раньше, чем могут себе это позволить. Разумнее было бы отложить всю эту роскошь на будущее.

Основатель одной из подобных организаций приобрел автоматизированные системы управления, взял в аренду дорогой красивый офис и установил в организации такие порядки, которые делали любую импровизацию невозможной и поощряли стандартизацию и стабильность. Организация не справилась с такими расходами и к тому же быстро растеряла былые преимущества, которые заключались в гибкости и приспособляемости.

Организационные консультанты-«терапевты» помогают молодым компаниям научиться предсказывать, анализировать и планировать.

Для выполнения каждого из этих заданий назначается отдельный сотрудник, потому что компания еще слишком мала, чтобы позволить себе пригласить команду. Сроки исполнения не устанавливаются жестко, потому что компания и так перегружена работой, – если компания движется в правильном направлении, этого уже достаточно.

Новорожденные организации могут испытывать сложности с развитием функции Е – например, потому что у самого основателя эта функция недостаточно развита или консультанту не удается научить организацию видеть перспективную картину собственного будущего. В этом случае организация попадает в ловушку Одинокого рейнджера. Владелец работает день и ночь, но достигает лишь незначительных результатов. Большая часть выручки направляется на оплату процентов по кредитам.

Получается, что владелец работает на банк или на поставщиков. Иногда он оказывается слишком занят даже для того, чтобы просто оглядеться вокруг и посмотреть, что делают конкуренты. Его цены могут быть слишком низкими, и поэтому растущий объем продаж не приносит ему увеличения прибыли. Компания может обанкротиться – ловушка Одинокого рейнджера становится могилой. Случается, что компания умирает, когда владелец уходит из бизнеса, – или начинает развиваться, если появляется новый менеджмент.

В любом случае, пока новорожденная организация жива, ее руководителю приходится работать больше, а получать меньше, чем в другом месте ему платили бы как наемному работнику. Единственный мотивирующий фактор – независимость и гордость за то, что он строит собственный бизнес.

Если есть возможность привлечь к управлению нового менеджера, он должен быть прежде всего силен в Е; следующей по важности функцией идет А, потом I, и наименее важной остается Р. Владелец новорожденной организации, как правило, не может себе позволить наемного директора. Тогда ему приходится уступать право владения.

Основная цель организации на стадии бурного роста «Давай-давай!» – перейти в стадию Юности. Она нуждается в усилении функции А – организации и стабилизации. После того как руководство выработало направление и стратегию развития, консультант-«терапевт» должен направить организацию в сторону большей систематизации.

Цель теpaпии для бурно растущей организации – помочь понять, чего не нужно делать. Это необходимо, потому что именно на этой стадии развития организации слишком часто разбрасываются и пытаются поспеть сразу всюду.

Первое задание, которое консультант-«терапевт» должен предложить такой компании, – перечислить все проекты, которые в работе: те, что только начаты, те, что уже близки к завершению, и те, что только обсуждаются. Затем руководители должны оценить необходимые для каждого проекта ресурсы и время. В результате компания на стадии «Давай-давай!» нередко бывает шокирована, когда обнаруживает, что пытается проделать работу, на которую нужна целая жизнь, за один год. Чем раньше такая организация осознает, что необходимо установить приоритеты, тем быстрее она вырастет. Задача консультанта-«терапевта» – помочь научиться устанавливать приоритеты. Организация должна осознать, понять на опыте и принять тот факт, что ресурсы ограничены, и в таких условиях необходимо сравнивать относительную стоимость каждой из возможностей. Решив работать над одним из проектов, компания должна осознанно отказаться от другого. Цена одного проекта – это упущенная выгода, связанная с отказом от другого.

Это простое правило экономики, известное как «правило масла и оружия» [24], приведено много лет назад Полом Сэмюэльсоном в книге «Экономика» [25]. Обычно для растущих организаций это правило становится неприятным открытием, так как их сотрудники часто хотят получить побольше и оружия, и масла одновременно.

После того как бурно растущая организация установила приоритеты, она получает следующее задание – детально проработать цели и задачи.

Здесь важно не позволить организации отойти от принятого плана. Консультант должен постоянно «держать клиента за руку», контролировать процесс добавления новых задач и, если прежние планы нарушаются, обращать на это внимание руководства. На стадии «Давай-давай!» растущая организация часто ведет себя несколько хаотично – говорятся вроде бы правильные вещи, но как только контроль слабеет, команда вновь берется за старое, пытаясь делать все сразу.

С организацией на стадии «Давай-давай!» достаточно сложно работать. Команда то и дело пытается отказаться от услуг «терапевта», так как он постоянно напоминает ей о реально существующих ограничениях. Организация, в сущности говоря, должна взрослеть с естественной для нее скоростью. Члены команды часто так увлечены своими идеями и результатами, что не хотят слушать «пророчеств о Судном дне» из уст консультанта, напоминающего о том, что «завтра придется заплатить за сегодняшнюю неразбериху».

Члены растущей компании просто слишком заняты, чтобы хоть какое-то время потратить на организацию рабочих процессов. Кроме того, они не видят краткосрочной пользы от такой траты времени. Обычно в растущей организации поощряются те, кто демонстрирует результат. Команда сопротивляется возможному усилению административных тенденций и совсем не готова позволить консультанту со стороны осуществить хоть какие-то изменения в управлении.