Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Хотя определение целей для перспективных клиентов выглядит как действие, результаты которого можно измерить, понимание того, как ваши маркетинговые коммуникации влияют на восприятие, кажется более сложным делом. Поразительно, как часто я слышу: «Невозможно измерить информированность потребителей». На самом деле это не так, его можно измерить даже на отраслевой выставке. Обычно я прошу своего менеджера на торговой выставке спрашивать людей, подходящих к нашему стенду, слышали ли они когда-нибудь о нашей компании. Он просит у них контактную информацию и затем связывается с ними по телефону или по имейлу.

Затем он снова задаст им вопрос, слышали ли они когда-нибудь о нашей компании. Больше 78 % тех, кто посетил выставку и сказал в тот раз, что никогда не слышал о нашей компании, когда впервые подошел к стенду, теперь могут правильно описать нашу компанию и то, чем она занимается. Вот вам пример измерения информированности.

С завершением этапа расширения клиентской базы вы подходите к моменту, который можно считать началом окончания. С запуском компании и продукта вы можете считать, что оторвались от взлетной полосы в присутствии множества зрителей. Вы провели внешний аудит, позиционировали компанию и продукт, разработали ряд ключевых сообщений и запустили компанию и продукт, имея несколько посланников, которые понесут ваши ключевые сообщения потребителям. Создание спроса – это направление спроса в канал продаж. Наконец, вы используете и корректируете параметры измерения расходов на маркетинг. И вот продажи начинают масштабироваться; тогда вы, вероятно, чувствуете, что конец тяжелого пути создания стартапа уже виден.

Тем не менее, каким бы изнурительным ни был процесс расширения клиентской базы, вам могут понадобиться итерации некоторых его шагов. Имеет ли позиционирование смысл для реальных живых потребителей – тех, что вне стен вашего офиса? Приняли ли посланники ваши идеи? Удалось ли создать такой спрос, что толпы потребителей стекаются к продавцам? Если нет, не расстраивайтесь. Как вы уже убедились, каждый этап в процессе развития потребителей – это процесс обучения и изучения. Быть может, ваши ошибки в позиционировании и формулировке сообщений принесут новое понимание, поскольку вы анализируете, что идет не так. Не забывайте, что даже незначительные изменения в ключевом сообщении могут повлечь огромные последствия. (Появление на полках магазинов напитка под названием Diet Beer (диетическое пиво) вызвало только смех. Производителям потребовалась смелость и изобретательность, чтобы решиться переименовать свой продукт. В результате Light Beer (легкое пиво) завоевало приносящий огромную прибыль рынок.) Вспомните все, что вы выяснили на шагах с первого по третий, откорректируйте свое позиционирование, используя результаты обратной связи с потребителями, вернитесь на первый шаг и пройдите его заново.

Правда, в некоторых случаях с вашим позиционированием, ключевым сообщением и созданием спроса все может быть в порядке. Проблема может скрываться в типе рынка. Если конкуренты наносят вам сокрушительные удары, или если вам никак не удается создать спрос, пора сделать шаг назад и спросить себя: «Правильно ли мы выбрали тип рынка?»

Некоторыми признаками того, что вы готовы двигаться дальше, являются положительные ответы на такие вопросы, как: «Возрастают ли продажи по мере того как попытки создания спроса становятся все более эффективными? Начали ли конкуренты обращать внимание или даже копировать ваше позиционирование? Финансовая модель работает?» Если ответы «да», значит вы и ваша команда вплотную подошли к этапу, на котором от каждого из вас потребуется максимум личных усилий, больше, чем на любом другом во всем процессе развития потребителей – этапе выстраивания компании.

Марк и Дейв были соучредителями BetaSheet, фармацевтической компании по поиску новых лекарств. До того, как основать компанию, Марк был вице-президентом направления вычислительной химии в стартапе, созданном Genentech. Там Майк понял, что можно произвести настоящую революцию в сфере разработки новых лекарств, если вместо традиционных ветлабораторий использовать метод вычислительных экспериментов. Он был абсолютно убежден в том, что масштабный рост числа новых лекарств станет новым направлением в фармацевтической и биотехнической отраслях, и попытался убедить компанию создать новую лабораторию в рамках своей структуры. После того, как Genetech отказала на основании того, что идея недостаточно перспективна, чтобы заинтересовать компанию, он решил заняться созданием компании сам. В качестве компаньона он пригласил Дейва, и тот стал директором по разработке вычислительных экспериментов.

После первых инвестиционных раундов Марк стал генеральным директором, а Дейв вице-президентом по развитию. Меня познакомил с Марком один из вице-президентов, и я входил в правление с самого начала. Я мог наблюдать из первых рядов, как BetaSheet проходит все стадии взлетов и падений стартапов, чья жизнь усложнялась переизбытком продукции на рынке, коллапсом биотехнологического производства и сложностью внутреннего устройства компании. BetaSheet занималась не только развитием сложного направления – разработки ПО для прогнозирования эффективности лекарств, но и осуществляла собственные разработки и делала попытки создать действенные лекарственные компоненты. Идея заключалась в том, чтобы преодолеть скепсис потенциальных потребителей, заставив их поверить в BetaSheet, когда она выйдет с презентацией нового, до сих пор не известного лекарства – изобретения компании.

Один из первых кризисов случился через девять месяцев после основания компании. К концу четвертого месяца стало казаться, что процесс разработки продукта, по всей видимости, движется в никуда. Марк уже говорил, что, по его мнению, Дейв не справляется с руководством отделом разработки. После нескольких задушевных бесед с вице-президентами в течение последующих нескольких недель Дейв согласился уступить позиции и остался в компании в качестве главного технолога. Пока ему искали замену, в дело вмешался Марк и взял пока его функции на себя. В глазах правления он совершил небольшое чудо, восстановив моральный дух и создав работающий, готовый к выпуску продукт. К тому времени, как был нанят новый вице-президент, все сложные технические проблемы были уже решены.