Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

«Миссия нашего департамента по маркетингу заключается в создании спроса конечных пользователей и направлении его в канал продаж, “просвещении” канала и потребителей по поводу того, чем наши продукты лучше остальных, а также помощи разработчикам в понимании нужд и пожеланий потребителей. Мы постараемся достичь этого с помощью специальных мероприятий, направленных на создание спроса (реклама, PR, торговые выставки, семинары, сайты и т. д.), анализа конкуренции, создания дополнительных материалов для канала и потребителей (отчеты, проспекты, обзоры продукта), опросов потребителей, составления документов о требованиях рынка.

Наши цели – 40 000 привлеченных активных потенциальных покупателей в канале продаж, 65 % узнаваемости компании и продукта на целевом рынке и пять положительных обзоров продукта в квартал. Мы займем долю рынка в 35 % в первый год продаж силами пяти человек и затратами меньше $750 000».

В таблице 6.4 показано, как формулировка миссии соотносится с приведенным выше образцом формулировки корпоративной миссии.

Из ответов в таблице ясно, зачем сотрудники приходят на работу, чем им предстоит заниматься весь день, как им понять, насколько хорошо они выполняют свою работу, каков их вклад в доходы компании. Имея на руках такие формулировки, думаю, ни у кого из сотрудников не возникнет сомнения, в чем заключается их миссия. Изучая этот раздел, вы убедитесь в том, что главные цели департаментов, и, соответственно, их миссии будут различаться в зависимости от типа рынка.

Теперь, когда вы сформулировали миссии департаментов, можете организовать и сами департаменты. Не забывайте, что это неправильно – формировать департаменты только на основе их функции. Сейчас, когда у вас имеется проверенный процесс продаж ранневангелистам и идет процесс формирования департаментов, главы подразделений могут поставить во главу угла форму, а не содержание. Так, шеф по продажам говорит: «Наконец-то я могу укомплектовать штат продавцов». Глава маркетинга: «Теперь я могу нанять PR-агентство, запустить рекламу и составить требования маркетинга к разработке». Глава департамента по развитию бизнеса: «Пора заключать сделки». Сложно представить что-то более далекое от истины. Каждому департаменту надо осознать свою роль в соответствии с выбранным компанией типом рынка. Дальше мы рассмотрим роли каждого из департаментов на разных типах рынка.

До сих пор роль группы продаж в команде по развитию потребителей состояла в том, чтобы разработать воспроизводимые схемы продаж и работы в канале, а также подтвердить их, обеспечив поддержку ранневангелистов и первые заказы. Теперь, когда у вас накопилась критическая масса первых потребителей, роль департамента по продажам такова: «Получить еще больше таких потребителей, чтобы масштабировать продажи и компанию». Это потому, что только на существующем рынке ранневангелисты и массовые потребители – это практически одно и то же. Поэтому вам нужно так выстроить процессы, чтобы они стали воспроизводимыми. В таких условиях действует компенсационная программа продаж: никаких резких колебаний, никаких покушений на новые рынки, только упорное ежедневное исполнение.

Организация маркетингового департамента вызывает те же сложности, что и департамента продаж. До сих пор роль группы маркетинга в команде по развитию потребителей состояла в обучении и изучении – поиске новых сегментов потребителей и ниш, а также проверке позиционирования, ценообразования, продвижения и характеристик продукта. Теперь же происходит смена роли маркетинга – от креатива к исполнению. Поскольку для организация продаж в этот момент первостепенную роль играют масштабирование и повторяемость, все, что нужно сейчас от маркетингового департамента, – это материалы, которые помогут привлечь еще больше клиентов. Это означает, что маркетингу нужно направить спрос в правильный канал продаж, обеспечивая нужное количество подготовленных потенциальных потребителей, анализируя конкурентную ситуацию и потребительские кейсы, обучая продавцов, поддерживая канал и т. п. Такой резкий переход от главенства стратегии к главенству тактики может быть очень болезненным для отдельных маркетологов или для небольшой команды по маркетингу, которая буквально еще месяц назад стояла в первых рядах процесса развития потребителей, но приходится смириться, если отдел продаж намеревается отвоевать долю рынка.

Поскольку продажи требуют в новых условиях скорее исполнения, чем созидания, есть опасность, что маркетинг весь свой креатив направит или на маркетинговые коммуникации или на управление продуктом. В первом случае маркетинг рискует спутать свои новые функции с ролью коммуникационного департамента, нанимая PR-агентства, раскручивая бренд компании и т. д. Если маркетологи ориентированы больше на техническое исполнение, то есть риск, что они начнут исполнять функции управления продуктом и зациклятся на составлении документа о требованиях рынка (MRD) для следующей версии продукта. Такие ошибки нередко случаются с креативными людьми, у которых вдруг не стало творческой работы. Наиболее вероятны такие ошибки в ситуации, когда нет достаточно четко сформулированной миссии департаментов, привязанной к общей корпоративной миссии.

К сожалению, пузырь доткомов исказил понятие «развитие бизнеса» до неузнаваемости. Давайте уточним одну вещь: «развитие бизнеса» в XXI в. – это не то же самое, что «продажи». Каждый раз, когда мне в компании встречаются люди, понимающие это именно таким образом, я предпочитаю держаться подальше. Ведь если они так узко понимают эту роль, значит, они так же неточны и в финансовых расчетах, и во всем остальном, что касается ведения дел. Истинная функция группы по развитию бизнеса состоит в выстраивании стратегических взаимоотношений, необходимых для создания «готового» продукта через партнерские связи и сделки так, чтобы компания могла начать продавать массовым потребителям.

Концепцию «готового» продукта предложил У. Давидоу [11]в первые годы технологического маркетинга. В ней говорится, что массовым потребителям и поздним пользователям, согласно кривой жизненного цикла технологии, нужен полностью готовый к использованию, надежно работающий продукт. Они не хотят собирать решение по частям от разных стартапов.