Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Ориентированное на миссию управление лежит в основе формирования департаментов быстрого реагирования в таких гибких компаниях, как SUN. В отличие от негибкого управления, ориентированного на процессы, менеджмент, ориентированный на миссию, лучше справляется с двумя основными проблемами, с которыми приходится столкнуться стартапу: неопределенность и время. Для небольшой компании ясность и определенность в большинстве ситуаций с конкурентами и потребителями недостижимы. Соответственно, компании и ее департаментам приходится полагаться на то, что достижимо, – скорость и гибкость. Ориентированное на миссию управление предполагает гибкое реагирование, чтобы адекватно отвечать на резко меняющиеся внешние условия и успеть использовать возможности рынка, которые приоткрываются на короткое время и опять ускользают. Благодаря такому управлению формируется система, в которой даже топ-менеджмент может наладить сотрудничество (хотя бы координировать свою деятельность), а руководители на всех уровнях получают то, за что в иных компаниях они просто готовы были бы убить, – право и свободу действовать смело и проявлять инициативу.

Ориентированная на миссию управленческая тактика поддерживает идею децентрализации принятия решений. Будучи усвоенным, такой принцип выражается в гибких, быстрых, осознанных решениях, которые делают компанию целостной и отзывчивой – другими словами, растущей компанией, которая задает темп.

Создание управления, ориентированного на миссию, требует, чтобы менеджеры и рядовые сотрудники частично изменили свое мышление. Начинается процесс с разработки миссий департаментов, сформулированных на шаге 3. Кроме того, управление, ориентированное на миссию, имеет пять уникальных составляющих:

● обоснование миссии;

● инициатива сотрудников;

● взаимное доверие и общение;

● «нормальный» процесс принятия решений;

● скоординированность миссий.

Давайте рассмотрим их все по очереди, особо обращая внимание на принципы, которыми вы станете руководствоваться, налаживая управление, ориентированное на миссию.

Ранее в этой главе я говорил, что сформулированная миссия – это один-два абзаца, позволяющие сотрудникам понять, зачем они приходят на работу, что собираются делать и как поймут, что делают это хорошо. Но такое описание миссии лишь детализирует задания, которые необходимо выполнить. На самом деле каждая миссия состоит из двух частей: задачи, которые необходимо выполнить, и причина, или обоснование, выполнения этих задач.

Формулировка задач объясняет, какое действие нужно будет предпринять: «Мы собираемся достичь $10 млн в продажах и 45 % маржи в этом году». Обоснование миссии – это желаемый результат этого действия: «$10 млн в продажах – это наша точка безубыточности, а 45 % маржи означают доходность нашей компании. Нам важны оба показателя в этом году. Не надо жертвовать одним ради другого». Из двух частей миссии обоснование является более важным. В то время как ситуация может измениться, делая задачи неактуальными (например, группа продаж не может добиться $10 млн выручки), обоснование миссии более устойчиво и продолжает направлять действия компании: «Давайте подумаем. Мы хотим достичь точки безубыточности и выйти на уровень доходности. Если мы не можем сделать $10 млн на продажах, на сколько нам надо сократить расходы, чтобы все же достичь этой точки, и какой эффект это окажет на доходность?»

Чтобы ориентированное на миссию управление работало, вам нужно убедиться, что обоснования всех миссий (корпоративной и департаментских) понятны не только нескольким топ-менеджерам, но каждому сотруднику на всех уровнях компании. Что касается этого момента в жизни организации, то распространение идей сформулированных миссий (и корпоративной, и каждого отдельного департамента) – это важный способ управлять всей компанией. Соответственно – это важнейшая обязанность всех руководителей.

В то время как объяснение миссий (их задач и обоснований) лежит на руководителях, сотрудники должны чувствовать себя максимально свободными в выборе того, как эти миссии реализовать. Например, департамент продаж может составить план продаж, в котором говорится: «Мы добьемся $10 млн выручки получением 200 новых заказов по средней отпускной цене $50 000 с бюджетом на продажи $2,7 млн». Идея разъяснения и обоснование миссии заключается в том, что когда сотрудники понимают суть миссии, они могут дружно трудиться, реализуя ее совместными усилиями. Обоснование миссии – это и есть ответ на вопрос «зачем» афоризма: «Когда ты по шею в болоте среди аллигаторов, сложно вспомнить, с какой целью ты вообще полез туда».

Обоснование миссии – это даже более глубокий уровень понимания. Представьте себе, что глава департамента продаж и главы других департаментов, видя, что они не выполняют планов выручки, понимают последствия и имеют на этот случай запасные планы действий. «Если нам не удастся получить $10 млн выручки в этом году, мы не сможем расходовать столько же, сколько при запланированных $10 млн выручки», – вот как будут, исходя из обоснования миссии, пониматься последствия в департаменте, ориентированном на миссию. Безусловно, это требует полной веры и развернутых коммуникаций среди руководства компании – момент, который мы обсудим позже в этом разделе. Однако может быть и по-другому. Например, в некоторых стартапах думают: «Департамент по маркетингу ведь делает все, что от него требуется, почему мы должны урезать наш бюджет?»

Способствуя усвоению миссии всем коллективом компании, генеральный директор и главы департаментов не только руководят раздачей прямых указаний, но и придают общее направление всей деятельности. При таком стиле управления все руководители и подчиненные испытывают чувство ответственности за свою работу и имеют возможность проявлять инициативу и самостоятельность [13]. Чем выше должность руководителя, тем более общий контроль он должен осуществлять и тем меньше его должны касаться детали. Генеральному директору и вице-президентам следует принимать непосредственное участие в делах нижестоящих инстанций только в исключительных случаях, когда это крайне необходимо.

Подведем итоги: управление, ориентированное на миссию, передает максимум инициативы на нижние уровни и стремится к максимальному сотрудничеству и согласованности действий, чтобы добиться наилучших результатов. Это противоположность микроменеджменту. От предпринимателей требуется четко представлять, кто они сами, кого они наняли на работу (и зачем) и насколько хорошо они транслируют внутри компании идеи такой политики менеджмента. Управление, ориентированное на миссию, может потерпеть неудачу в случае, если руководители считают, что они руководят именно так, а их подчиненные считают по-другому: им каждый раз приходится ждать указания «сверху», потому что за ошибки их ждет наказание. Чтобы избежать подобного расхождения, лидерам компании необходимо ясно и в полной мере донести политику исполнения миссии до всего коллектива – и, главное, самим следовать ей.