Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Самая детальная из этих трех информационных картин – та, что получена из первых рук. Но теперь, когда ваша компания растет, одной этой картины мало, она дает слишком узкий взгляд на ситуацию. Руководители, которые ограничиваются этим взглядом, рискуют упустить из виду общую картину. Взгляд «с высоты птичьего полета» дает как раз широкий взгляд на ситуацию, позволяя получить общий вид, но ему не хватает детализации – это отчет, который представляет собой общие впечатления о том, что происходит на рынке. Те руководители, которые ограничиваются этим взглядом, не имеют адекватного представления о реальности. Третья картина – это по большей части игра вашей мысли и воображения, и вы не можете быть уверены, что ваши потребители и конкуренты думают так же, как вы себе это представили. Только триптих этих картин позволит руководителям сформировать полноценное представление о том, как функционирует их бизнес.

Даже имея данные из трех информационных картин, руководителям и менеджерам не следует забывать два момента. Первый: информации никогда не будет достаточно, чтобы принять идеальное решение. Второй: решения по возможности должны приниматься тем человеком, который находится в эпицентре проблемы и не просто видит ситуацию со стороны, а непосредственно в ней участвует.

Не упустите из виду самый важный элемент сбора данных: что делать с информацией, когда вы получили ее. Распространение информации – это краеугольный камень в основании гибких компаний и департаментов быстрого реагирования. Хорошие ли вести несет полученная информация или плохие, она не должна скрываться от посторонних глаз, как бесценное сокровище. Некоторые компании поощряют руководителей, придерживающих информацию или умалчивающих о плохие новостях. В любой из моих компаний это считается вопиющим проступком. Обо всех без исключения новостях компания должна быть немедленно оповещена, особенно это касается плохих новостей, так как они требуют оперативной реакции. Это значит, что вовремя увидеть неудачи в продажах гораздо важнее, чем увидеть их успех; понять, чем продукт конкурента лучше, гораздо важнее, чем лишний раз убедиться в преимуществах своего продукта. Распространение информации также исключает наличие «скелетов в шкафу» – негласной проблемы, про которую все знают, но никто не хочет обсуждать. Обычно эта проблема касается какого-нибудь человека. Это может быть сотрудник, не справляющийся со своей частью работы в команде, неэтичное поведение или любой другой вопрос, который обычно замалчивается в департаменте или в компании. Если подобные проблемы случаются, а их предпочитают замять, а не быстро решить соответствующим образом, можете считать, что похоронный колокол уже звонит по системе быстрого реагирования в вашей компании.

В 1973 г. была основана небольшая местная авиакомпания Southwest Airlines. Через тридцать лет она стала самой прибыльной авиакомпанией США. Такого потрясающего роста ей удалось добиться не благодаря лучшим самолетам (на всех авиалиниях была возможность использовать любые судна Boeing или Airbus) и не благодаря лучшим или более дорогим направлениям. Своего успеха Southwest добилась благодаря выстраиванию гибкой компании с департаментами супербыстрого реагирования. Все сотрудники работали как единая команда, чтобы подготовить самолет к следующему полету за 25 минут (у конкурентов это занимало несколько часов). Компания прислушивалась даже к самым немыслимым предложениям сотрудников, и в результате ей удалось так снизить цены на свои услуги, что билеты стоили на 24 % меньше, чем у ближайшего конкурента. А сотрудники, в свою очередь, проявляли необычайную степень лояльности компании, которая так внимательно относилась к их мнению.

Все это позволяет говорить о том, что Southwest удалось создать культуру лидерства . Ее менеджеры во главу угла ставили воодушевление, направление и поддержку заинтересованных сотрудников и поощрение инициативы в рамках незначительных ограничений. Спустя некоторое время Southwest прославилась тем, что ее работники обладали высоким уровнем независимости, самодисциплины и инициативности.

Southwest – это живое доказательство тому, что с правильной культурой в компании сотрудники не только готовы брать на себя ответственность, но и активно желают это делать. В компании такого типа принято работать с фантазией, проявлять сообразительность и креативность.

Итак, как же создать культуру лидерства? С уверенностью можно сказать одно: требуется нечто большее, чем внушение идей ответственности и инициативности. Философия лидерства в вашей компании выражается в тех непосредственных действиях, которые вы совершаете (или не совершаете), чтобы делегировать ответственность «вниз» иерархической лестницы. Например, стараясь контролировать сотрудников на микроуровне, вы замедляете процесс принятия решений и убиваете инициативу работников на корню. Строго указывая департаменту, в каком порядке следует выполнять проект, вы подавляете креативность и способствуете формальному отношению к работе. Настаивая на определенности и следованию заранее предложенным данным до того, как начнется работа, вы упускаете ряд возможностей и создаете культуру избегания риска. Нежелание расстаться с предыдущими бизнес-планами, которые уже устарели, лишает компанию способности адаптироваться к изменяющейся ситуации и использовать новые возможности, как только они возникают. Вместо этого дайте людям понять, что вы ждете от них самостоятельности, и поддерживаете их в этом. Если вы указываете направление, в котором следует двигаться, выполняя задание, делайте это только в той степени, которая необходима, чтобы скоординировать действия, если этого нельзя добиться по-другому. Указывайте направление настолько кратко и четко, насколько возможно, полагаясь на то, что детали сотрудники разработают сами. Будьте всегда открыты к обратной связи, говорящей, например, что план не работает и нужно его откорректировать. Нет нужды говорить, что такой способ разделения ответственности и лидерства зависит от всей той работы, которую вы проделали, чтобы убедиться, что каждый понимает миссию компании и ее обоснование.

Это может показаться очевидным, но для генерального директора, который больше не может в одиночку справляться со всеми деталями управления, наступают тяжелые времена. Он сталкивается с очевидным: проходят те дни, когда его гений и видение, породившие саму идею компании, были на первом месте. Неумение вовремя делегировать полномочия было одной из роковых ошибок Марка из BetaSheet и одной из основных причин распространенных ситуаций, когда правление отстраняет основателя от должности.