Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Одна из причин провала BetaSheet кроется в системе рассмотрения предложений, сложившейся после отставки Марка. Все новые идеи должны были быть сначала рассмотрены специальным комитетом, затем отправлены на утверждение «наверх», затем в виде директив спускались «вниз» сотрудникам на исполнение. Неудивительно, что лучшие менеджеры и рядовые сотрудники второго-третьего звена вскоре последовали за Марком, оставив компанию. Новое руководство BetaSheet действовало, руководствуясь уверенностью в том, что когда компания достигает определенных размеров, необходима иерархическая структура и управляемая процессами организация, чтобы расти дальше. К сожалению, уникальный новый рынок, созданный BetaSheet, тут же наводнился конкурентами, которые разглядели возможности, открытые BetaSheet. А те сотрудники, которые могли бы спасти компанию своими инновационными креативными идеями о рынке и продукте, уже покинули ее.

Успех стартапа зависит от умения искать, находить и использовать даже малейшие возможности. А это возможно, только когда все сотрудники – а не только основатели – готовы к проявлению инициативы. Работники должны знать, что инициатива и действие под свою ответственность – это непрописанная часть их трудового контракта. Просто показаться на работе и «поработать с девяти до шести» – это черта организации, ориентированной на процесс, и злейший враг организации, ориентированной на миссию.

Право проявлять инициативу вовсе не означает, что все должны делать, кто что хочет. В действительности на работников ложится даже особая ответственность: 1) всегда держать в уме миссию и ее обоснование и 2) координировать свои действия с действиями коллег по департаменту и с корпоративной миссией. При этом делегирование ответственности сотрудникам вовсе не избавляет генерального директора и глав департаментов от ответственности за общие результаты. Им нужно научиться формулировать миссии и их обоснования таким образом, чтобы работники понимали свои задачи, не чувствуя себя при этом ограниченными в свободе действий. Руководители должны быть настоящими специалистами в выражении своих пожеланий максимально понятно и убедительно, так, чтобы не требовался микроменеджмент для их выполнения. Создание культуры инициативных сотрудников зависит от подбора, найма на работу и удержания таких людей, которые наилучшим образом проявляют свои умения именно в этой обстановке. Вам не удастся создать основу для департаментов быстрого реагирования, если вы берете на работу (или поощряете) сотрудников или руководителей, которые ждут распоряжения, считают, что действовать нужно только по инструкции, никогда не говорят боссу ничего, что могло бы ему не понравиться, или считают себя суперзвездами, которые не снисходят до общения с коллегами. На этой стадии существования компании при таком положении дел ваши конкуренты или ваша инерция скоро выдворят вас из бизнеса.

Успешная организация, ориентированная на миссию, требует взаимного доверия и уверенности в способностях и обдуманных действиях работников и руководителей. Руководители верят в то, что их подчиненные способны профессионально и с минимумом прямого контроля выполнять свою работу, согласованно работать над общей задачей, и что между департаментами налажен обмен актуальной информацией о потребителях, конкурентах, успехе и неудачах. (Хорошие вести разлетаются быстро, но плохие еще быстрее.) Рядовые сотрудники в свою очередь ждут от своих руководителей лидерства и обеспечивают им лояльность и поддержку, даже когда те ошибаются. Это большое дело в случае со стартапами, где иногда доминирующее эго руководителя и такая же подавляющая политика руководства считаются нормой. Взаимное доверие и общение просто не могут существовать в таких условиях, когда ошибка или просьба о помощи рассматриваются как огромный минус карьере или когда информация расценивается как источник власти. Культура сотрудничества подразумевает умение компании быстро избавляться от сотрудников, не пользующихся уважением и доверием своих коллег.

Доверие имеет две стороны: оно должно быть завоевано и оказано. Поскольку деятельность департаментов, ориентированных на миссию, децентрализована и спонтанна, а не централизована и зарегулирована, дисциплина не только насаждается «сверху», но и должна вырабатываться «изнутри». Чтобы завоевать доверие руководителей, работники должны продемонстрировать способность к самодисциплине с целью выполнения своих обязанностей при минимальном контроле со стороны руководства и всегда действовать, руководствуясь обоснованием миссии. Руководители и менеджеры, чтобы завоевать доверие работников, должны продемонстрировать, что они всегда поддержат инициативу своих подчиненных и защитят их.

Огромный плюс взаимного доверия – это позитивная атмосфера в коллективе. Доверие укрепляет единение и сопричастность каждого к делам компании, департамента и выполнения общей миссии. В таких организациях работники не только с гордостью носят футболки с логотипом компании, но и постоянно обсуждают проекты и достижения своей организации.

Генерал Джордж Паттон как-то сказал: «Нормальный план, который необходимо выполнить сегодня, лучше, чем отличный план, перенесенный на следующую неделю». То же верно и для вашей компании. В небольшой компании большинство решений приходится принимать в условиях неопределенности. Поскольку каждая ситуация уникальна, нет единственно верного решения для всех ситуаций с потребителями и конкурентами, и не нужно убиваться, стараясь найти его. Но это и не означает, что судьбу компании придется пустить на самотек. Это означает умение адаптировать планы к текущей ситуации с определенной долей риска и делать это быстро. В целом компания, которая постоянно принимает и реализует решения, быстро завоевывает огромное, иногда решающее конкурентное преимущество.

Решение актуальных вопросов также требует проведения собраний с повесткой дня, с обсуждением. Только старайтесь ограничить совещания теми вопросами, которые необходимо решить прямо сейчас. Грустно видеть, как встреча директоров, задача которой – быстро принять бизнес-решение, тормозится замечаниями каждого представителя HR-отдела, юридического отдела, PR-отдела и отдела разработки продукта. В любой компании можно найти причину ничего не делать. Если культура компании позволяет второстепенным делам заслонять главное, процесс принятия решений никогда не будет оперативным. Естественно, бывают вопросы, время обсуждения которых не ограничено строго, например долгосрочная стратегия, разработка, планирование развития продукта. Решения по ним не стоит форсировать без особой надобности. Стремитесь сформировать культуру «встреч по делу»: встреч, фокус которых – актуальные проблемы, цель которых – принятие решения. Результатом будет культура «нормального» принятия решений.