Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Никакое делегирование ответственности «вниз» не снимает и никоим образом не уменьшает степень ответственности генерального директора. Наоборот, руководители, начиная процесс делегирования, должны руководствоваться принципом: «Доверяй, но проверяй». Первые несколько раз проверяйте, удовлетворены ли вы качеством проделанной вашими сотрудниками работы. Если все в порядке, снижайте уровень проверки, пока наработанный процесс не станет лишь пунктом в координационных совещаниях. Если работа не была выполнена или была сделана неправильно, обеспечьте курирование и обучение, чтобы убедиться: теперь сотрудникам хватает знаний и понимания задачи, чтобы справиться с ней. Потом отстраняйтесь и не вмешивайтесь в их рабочий процесс.

Еще один немаловажный аспект культуры лидерства – это коллективный дух, атмосфера, в которой человек чувствует себя членом команды. Формальные лидеры компании должны всячески продвигать общие ценности, что позволит сотрудникам испытывать приверженность своей организации и компании в целом. Это означает создание атмосферы поддержки, в которой инициатива приветствуется и поощряется, ведь она способствует продвижению вперед, к общей цели.

Культура лидерства зависит также от «зрелости» сотрудников – воспитания в них стремления работать инициативно, здравомыслия, умения действовать обдуманно и готовности брать на себя ответственность. Зрелость в этом смысле не связана напрямую с возрастом. Я встречал молодых людей лет двадцати, которые были способны взять в свои руки столько ответственности, сколько могли удержать, тогда как те, кто были старше их раза в два, лишь пожимали плечами со словами: «Это не моя обязанность».

Один из способов воспитать зрелость – это превратить «суперзвезд» (их полно в каждом стартапе) в коучей и представить их другим в качестве модели выполнения своей роли в работе. Когда компания была еще молодым стартапом, она искала таких ярких индивидов, продуктивность которых была в десять раз больше, чем у средних сотрудников. Теперь же, когда пора развиваться и расти, вы понимаете, что таких суперзвезд на рынке труда единицы, их не хватит, чтобы укомплектовать ваш растущий штат. В традиционном стартапе, когда деятельность компании обрастает процессами, процедурами и правилами, функции сотрудников видоизменяются и теперь их могут выполнять и «обычные» работники. Суперзвезды же, борцы и индивидуалисты по натуре, ужасаются этому, с горечью констатируя: «Компания катится под откос». Как эльфы во «Властелине колец», они понимают, что их время прошло, и тихо покидают компанию. Единственный способ удержать и мотивировать суперзвезд – это интегрировать их в новую большую команду в качестве коучей и своеобразных «моделей для подражания». Если они способны обучать других – пусть будут коучами. Если они предпочитают находиться в изоляции, предоставьте им роль «образца для подражания». А если они открыты и искренни, то их мнение может служить тем самым «гласом в пустыне», который иногда оказывается пророческим, – до тех пор, пока культура вашей компании оберегает «белых ворон». Независимо от того, какую роль вы им найдете, пребывание таких людей в компании в течение долгого времени, их мотивированность и вклад – это важнейший тест на существование у вас культуры лидерства.

Результатом создания департаментов быстрого реагирования является гибкая компания. Этап выстраивания компании подходит к концу, вы имеете компанию и процессы управления, которые могут масштабироваться. При этом ваша компания способна на оперативное реагирование, готова к неустанному и непреклонному исполнению. На рис. 6.11 изображены все составляющие гибкой компании.

Завершение этого шага на этапе выстраивания компании вызывает в памяти цитату Уинстона Черчилля времен Второй мировой войны после того, как британцы одержали свою первую важную победу над фашистами в сражении на суше при Эль-Аламейне в Северной Африке: «Теперь это уже не конец. Это даже не начало конца. Но это, возможно, конец начала» [14]. То же сейчас можно с определенностью сказать о вас и вашей компании – это конец начала.

К концу этого этапа в вашей компании произошел ряд важных и необратимых структурных перемен. Она никогда больше не будет тем небольшим стартапом, которым была когда-то. Вы уже не ограничиваетесь продажами ранневангелистам и обратили свой взгляд в сторону массового рынка. Вы пересмотрели состав руководства своей компании и выстроили организацию, ориентированную на миссию. И вы превратили команду по развитию потребителей в структуру функциональных департаментов быстрого реагирования.

Пришло время честно оценить, удалось ли вам всеми этими действиями по выстраиванию компании создать прочную основу для того, чтобы твердым шагом двигаться дальше.

● Стали ли продажи массовыми и перешли ли вы «изгиб клюшки», двигаясь вверх, или каждый заказ для вас – это плод героических усилий?

● Компания выполняет свой план доходов и расходов?

● Если все так, то есть ли у вас жизнеспособная и прибыльная бизнес-модель?

● Имеется ли у вас команда руководителей, которая сможет вырастить и выстроить компанию?

● Сформирована ли культура, ориентированная на миссию на уровне компании и департаментов?

Каким бы изнурительным ни был процесс выстраивания компании, вероятно, вам понадобится пройти некоторые его шаги еще раз. Обычно самым сложным бывает с первого раза выйти на массового потребителя на новых и ресегментированных рынках. Сложно найти правильное сочетание позиционирования и брендинга, а если компании это не удастся, продажи не идут так, как предполагалось. Между тем если вы неуклонно следовали модели развития потребителей, последствия этого не будут губительными для компании (и не станут окончанием вашей карьеры). Если вы экономно расходовали средства и контролировали число сотрудников, вы можете позволить себе продолжать свои попытки.

Выход на массовых потребителей – сложнейшая вещь, но не меньшие усилия требуются, чтобы совершить воистину тектонические сдвиги культурных пластов компании. Вот почему гибкость – чрезвычайно важная характеристика организации, и вот почему огромную отдачу можно получить от создания департаментов быстрого реагирования и компании, ориентированной на миссию. Просто помните: менять поведение и ожидания людей всегда непросто и вам надо работать над этим постоянно.