Девора Зак - Управление для тех, кто не любит управлять

Как проделать такой сногсшибательный трюк? Может быть, нужны стальные нервы, сверхчеловеческое терпение и способность перепрыгивать через здания? И разве вашему и без того загруженному мозгу недостаточно головокружительных вихрей? На самом деле все проще простого. Секрет вашего успеха – и реализации – в роли руководителя можно сформулировать в одной крошечной формуле:

Звучит загадочно. Обсудим?

Да ладно. Кем же еще вы можете быть? Отличный вопрос.

Книга учит вас тому, как на основе ваших природных сильных качеств создать особенный управленческий бренд. Нет такого слова, которое описало бы весь объем того, что заключено в этой книге.

Что значит эта милая непритязательная фраза? Почему мы должны следовать этому призыву? И как? Возьмите свой жетончик и садитесь.

Гибко адаптировать свой стиль – значит быть подвижным в манере управления, общения и мотивации. Одного сотрудника стимулирует жесткий подход; другого – мягкое поощрение. Гибкость требует мастерского владения разными техниками, чтобы воспользоваться той, которая нужна в данный момент.

Но не обязательно забывать о собственном темпераменте:

Гибкая адаптация стиля не предполагает применения разных стандартов к разным людям. Требования одинаковы для всех. Меняется лишь способ управления и мотивации.

Кстати

Если вы читаете эту книгу от начала до конца (какой вы организованный человек!) и обладаете хорошей памятью, то сможете вспомнить аналогию с «Призрачной будкой». Вот еще один пример оттуда.

Майло, юный герой, его лучший друг Ток (сторожевая собака) и Хамбаг (большой жук) в один прекрасный день вместе едут в машине.

– Ничто не может испортить этот день, – радостно воскликнул Хамбаг. И как только он это сказал, то внезапно исчез из машины, будто бы его подхватили булавкой, и понесся на маленький остров.

– И у нас уйма времени, – ответил Ток, не заметивший исчезновения жука. И тоже внезапно оказался в воздухе и тут же исчез.

– Этот день просто не может быть лучше, – согласился Майло, который был слишком занят дорогой, чтобы заметить исчезновение остальных. И через мгновение он тоже пропал.

Как выясняется позже, они оказались на Острове Выводов. Когда они спрашивают местного жителя о том, как они туда попали, тот отвечает: «Вы поспешили, конечно же… Так сюда в основном и попадают. Это просто: каждый раз, когда вы приходите к какому-то решению, не имея для этого достаточных оснований, вы делаете Поспешные Выводы и попадаете сюда, нравится вам это или нет….

Вернуться обратно непросто. Вот почему нас здесь так много.

Друзья в итоге возвращаются вплавь через Море Знаний, и Майло заявляет: «С этого момента мне будет нужна очень веская причина, прежде чем я приму какое-либо решение. Поспешные Выводы могут стоить слишком больших потерь времени» [15] Juster N. The Phantom Tollbooth. New York: Random House, 1961. P. 165–170. .

Слишком больших.

Внедрение этой высокоуровневой концепции требует двух непростых навыков: способности оценивать темперамент других людей и умения на ходу менять собственный стиль общения.

Многие из нас постоянно делают поспешные выводы. Если бы этот опыт можно было конвертировать в километраж постоянного клиента авиакомпании, мы бы накопили себе на отличное путешествие. В качестве примеров можно привести поспешные выводы о том, что у других людей такое же ви́дение будущего, как у нас, или что только наше мнение разумно.

Помните, что люди часто общаются, образно говоря, на разных языках, даже если звучание слов удивительно похоже.

Что же делать с этим современному менеджеру?

Лучший ответ – Быть Внимательным. Ежедневно на нас обрушивается настоящее цунами новостей о том, как люди воспринимают мир и что их мотивирует. Что делать со всей этой ценной информацией среднестатистическому менеджеру? Спокойно проходите мимо, не оборачиваясь. Как если бы вам вручили подарок, а вы бы его тут же вернули. Ведь вы слишком заняты и слишком значимы, чтобы подстраивать свой стиль управления под индивидуальные особенности участников команды. И каков результат? Они неэффективны и жутко расстроены.

Больше двенадцати лет я была постоянным посетителем местного спортзала. Меня там очень хорошо знали, и, хотя у всех на входе проверяли удостоверения личности, для меня давным-давно было сделано исключение.

Однажды на ресепшен появился новый парень. Поток людей был большим, особенно с 5 до 10 утра, так что это было обычным делом. Но через пару недель жизнь должна была вернуться в нормальное русло, а клубную карточку, как я предполагала, можно было бы снова спрятать и радоваться легкости и скорости появления в клубе без тягостной формальной необходимости показывать и сканировать карту.

Тем не менее новый парень требовал каждый день показывать ему удостоверение – что еще хуже, монотонным голосом. Логическое объяснение было только одно: он просто страдает синдромом вахтера. Я решила его возненавидеть. Каждое утро я скрипела зубами, замедляя обычный ход жизни ради этого отвратительного типа, который совершенно точно знал, что я была членом клуба.

Это же спортзал, а не аэропорт! Честное слово, неужели нужно быть таким серьезным?

Каждое мое утро стало теперь более загруженным, и все из-за него!

А потом, в один прекрасный день, меня осенило. Он просто-напросто выполнял свою работу. Возможно, он был не вредным, а просто очень ответственным человеком. Может быть, он слишком серьезно относился к своей незамысловатой работе. Не исключено, что он был лучшим сотрудником из всех, кто когда-либо работал в этом спортзале.

На следующий день я пришла в клуб в обычное время, узнала, как его зовут (Джеймс), и представилась. Я сказала Джеймсу, что он отлично справляется со своей работой, клубу повезло найти такого сотрудника, как он. Я говорила это искренне, так как уже пересмотрела свое отношение. Только представьте, какие нужны дополнительная энергия, ответственность и самоотдача, чтобы проверять удостоверения всех, кто заходит в зал, вместо того чтобы просто торчать за стойкой и наблюдать за потоком посетителей.

Мы начали общаться по-приятельски; он стал приветствовать меня по имени. Я постепенно поняла, что Джеймс застенчив, поэтому сам не пытался устанавливать дружеских отношений с посетителями, которые каждое утро появлялись в спортзале. Тем не менее он был очень рад дружелюбным людям, в том числе мне.