Гай Кавасаки - Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

В:Правильно ли я понимаю, что стартапы по определению ограничены в ресурсах и должны, таким образом, делать ставку на что-то одно?

О:Способность управлять рисками зависит от того, насколько вы умеете справляться с рисками и приходить в себя после неудач. Если поставить с одной стороны двух типичных ребят, работающих в гараже, а с другой – компанию уровня Johnson & Johnson, то я склонен, как ни парадоксально, считать, что стартапы способны куда лучше справляться с рисками. Им проще восстановиться после неудачи, чем крупной корпорации.

В:То есть если стартап может потерпеть неудачу из-за проблем, не связанных с реализацией и внедрением, то это вполне нормально и ему все равно стоит делать большие ставки?

О:Я бы не обобщал. У любой компании всегда есть возможность хорошенько подумать над тем, с какими рисками она может столкнуться и как с ними справляться. К примеру, стартап может сделать ставку на определенных клиентов или определенные секторы экономики, а затем заняться адаптацией своих продуктов, а может сделать ставку на продукт, а потом заняться адаптацией маркетинга и системы дистрибуции, с тем чтобы найти нужных клиентов. Каждый из этих подходов предполагает основную ставку и ряд вариантов действий в смежных направлениях. Правильность избранного подхода будет определяться уровнем возникающего риска и величиной расходов, связанных с его снижением.

В:То есть стартапы неправы, когда просто смиряются с необходимостью принять стратегический риск?

О:Само по себе принятие стратегического риска не является чем-то неверным, но будет неправильным просто согласиться с фактом его присутствия и не сделать то, что по силам. Можно пойти и по совершенно иному пути, например распределить ресурсы по множеству инвестиций (стратегических вариантов действий). Однако нередко такой метод действий подрывает вашу основную стратегию и при этом не позволяет защитить самые желательные для компании варианты действий. Одна из самых часто встречающихся проблем связана с тем, что компания неспособна адекватно оценить свой профиль риска и придать ему необходимую форму.

Вот что мне удалось понять в результате этого интервью. Прежде всего, если я инвестирую в компанию, которая добивается успеха, это не говорит о моем уме. А если компания, в которую я инвестировал, терпит неудачу, это не свидетельствует о том, что я глуп. Если компания смогла дать ответ на самые главные вопросы, то ей нужно выложить на стол свои ресурсы, работать до изнеможения и никогда не оглядываться назад. Именно таким образом и создаются великие компании.

Прежде чем посвящать свою жизнь созданию бизнес-планов толщиной с книгу, прочтите выдержку из статьи «Предприятие: Действительно ли стартапам нужны бизнес-планы» [40]:

В ходе недавнего исследования, проведенного в Babson College, были проанализированы 116 компаний, созданных выпускниками колледжа в период с 1985 по 2003 год. Сравнив показатели успеха, такие как годовой оборот, количество сотрудников или величина чистой прибыли, исследователи не нашли никакой статистически значимой разницы с точки зрения успешности между компаниями, которые начинали на основании формального, написанного на бумаге плана, и теми, у кого таких планов не было…

«На самом деле мы совершенно не хотели потратить год или более того на создание бизнес-плана, при этом совершенно не представляя, есть ли у нас реальные клиенты», – считает автор исследования Уильям Байгрейв из бизнес-школы Babson College. Он считает, что предпринимателям нужно просто «браться и делать свое дело» и что многие предприниматели склонны придерживаться неудачных планов, на разработку которых уже потратили многие месяцы.

Из этого не стоит делать ошибочный вывод, что анализ, планирование, ви́дение, коммуникация и командная работа не важны. Истина состоит в том, что бизнес-планы не должны жить своей жизнью. Это инструмент, а не результат вашей работы. Для того чтобы написать удачный бизнес-план, нужно освоить дзен написания планов.

• Сконцентрируйтесь на резюме проекта (одна-две страницы). Это наиболее важная часть бизнес-плана. Если оно не заставляет пульс читателя учащаться, а глаза – от изумления выскакивать из орбит, то инвесторы не будут тратить время на его чтение. Им совершенно не будет интересно, какую великую команду вы собрали, в чем состоит ваша бизнес-модель или почему продажи вашего революционного и новаторского продукта будут резко расти в самые короткие сроки. Даже если план предназначен для внутреннего использования, необходимо потратить не менее 80 % усилий на создание прекрасного резюме проекта. Большинство людей направляют 80 % своих усилий на создание электронной таблицы с миллионом ячеек, которую никто не понимает, не говоря уже о том, чтобы верить ее данным.

• Ориентируйтесь на правильные цели. Обычно бизнес-планы создаются для привлечения инвесторов, и, хотя такие планы являются необходимым условием притока средств, большинство венчурных инвесторов принимают решение в процессе презентации, основываясь на интуиции. Получение (и возможное чтение) бизнес-плана – всего-навсего механический этап в процессе рассмотрения вашего предложения. Более веская причина написания бизнес-плана (даже если вы не привлекаете деньги со стороны) состоит в том, чтобы вынудить команду руководителей конкретизировать цели (что), стратегии (как) и тактику (когда, где, кто).

• Работайте в одиночку. Хотя процесс создания бизнес-плана представляет собой групповое упражнение, вовлекающее все руководство компании, написанием итогового документа должен заниматься один человек, в идеале – CEO. Поверьте человеку, написавшему не одну книгу: довольно сложно собрать целостный документ из фрагментов, написанных разными людьми.

• Сначала презентация, потом план. Чаще всего бизнес-планы представляют собой полный бред: 60 страниц текста, 50 страниц приложений, куча громких слов, аббревиатур и поверхностных заявлений типа: «Все, что нам нужно, это 1 % рынка». Затем авторы бизнес-плана создают на его основе презентацию. На самом деле сначала нужно довести до идеального состояния презентацию, а затем написать на ее основе план. Хороший бизнес-план – это результат хорошей презентации, а хорошая презентация – это не выжимка из хорошего бизнес-плана. Почему? Все просто: изменить презентацию куда проще, чем бизнес-план. Проведите презентацию несколько раз, поймите, что работает, а что нет, измените ее, а затем создайте план. Думайте о презентации как об эскизе, а о плане – как о полном тексте. Сколько человек сначала пишут полный текст, а потом начинают создавать эскизы и наброски?