Гай Кавасаки - Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

• Избегайте словесного мусора. Идеальный размер бизнес-плана – не более 20 страниц (включая приложения). Когда речь заходит о бизнес-плане, то чем меньше страниц, тем лучше. Если размер бизнес-плана превышает 20 страниц, то каждые дополнительные 10 страниц на 25 % снижают вероятность того, что кто-то будет его читать (не говоря уже о том, чтобы его финансировать). Многие верят, что цель бизнес-плана состоит в том, чтобы шокировать и восхитить инвесторов настолько, чтобы они сразу же раскошелились. В действительности его цель заключается в переходе на следующий этап более тщательного изучения (в том числе изучения профиля работников и отзывов клиентов). Чем более рационально ваше мышление, тем короче план. Чем короче план, тем быстрее его можно прочитать.

• Ограничьте свои финансовые прогнозы одной страницей и добавьте к ним основные оценочные показатели. Многие бизнес-планы содержат пятилетний прогноз с оборотом в сотни миллионов долларов и степенью детализации, учитывающей покупку каждого карандаша для офиса. Но всем понятно, что вы высасываете цифры из пальца, поэтому порадуйте читателей: сократите свой бред до одной страницы в формате Excel и покажите им прогноз по ключевым показателям бизнеса, например по количеству клиентов, которые вам платят. Именно эти показатели позволят дать правильную оценку всем вашим предположениям. К примеру, если вы полагаете, что сможете заставить 20 % компаний из списка Fortune 500 [41]купить ваш продукт за первый год работы, то я бы посоветовал вам обратиться за консультацией к хорошему психологу.

• Пишите осмотрительно, действуйте решительно. Эту мысль я позаимствовал у своего приятеля Клейтона Кристенсена, автора книги The Innovator’s Dilemma [42]. Суть ее состоит в том, что в процессе написания плана нужно вести себя так, как будто вы в точности знаете, что собираетесь делать дальше. Вы ведете себя осмотрительно. Возможно, вы ошибаетесь, но все равно делаете все то, на что способны. Однако осмотрительность в данном случае совсем не предполагает, что вы придерживаетесь прежнего плана, получив новую информацию и новые возможности. Когда речь заходит о выполнении плана, вы действуете решительно, иными словами, гибко и динамично. Вы меняетесь по мере того, как узнаёте о своем рынке все больше и больше.

Итак, вот мой наказ. Возьмите свою презентацию и в течение недели напишите на ее основе бизнес-план. В процессе его создания консультируйтесь со своей командой (вы обязательно обнаружите разные точки зрения на перспективы развития бизнеса). Считайте план рабочим документом и не позволяйте ему управлять вашим бизнесом. И будьте уверены, что в этом случае ваш бизнес-план будет куда лучше, чем у 90 % конкурентов.

Большинство предпринимателей сталкиваются с трудностями при создании части бизнес-плана, связанной с финансовыми прогнозами. Показывая свои планы инвесторам, они хотят продемонстрировать, что их бизнес представляет реальный интерес (а то и вовсе является новым Google). Однако планы, созданные для внутреннего применения, тоже полезны: у сотрудников появятся конкретные непростые, но решаемые задачи. Я убежден, что прогнозирование – это искусство, а эти несколько советов помогут вам овладеть им в совершенстве.

• Обещайте меньше и делайте больше. Мне никогда не доводилось видеть компанию, которая смогла бы соответствовать своим изначальным прогнозам или превысить их. Предприниматели показывают инвесторам цифры, которые должны тем понравиться, и с этого момента все начинает катиться под гору. Как правило, для стартапов, у которых отсутствует прототип продукта, цифры прогноза по продажам нужно разделить на 100, а к сроку начала продаж добавить один год. Для стартапов, имеющих прототип, достаточно будет разделить объем продаж на 10 и добавить к сроку начала продаж 6 месяцев.

• Создавайте прогноз по принципу «снизу вверх». Рассчитайте, сколько встреч на тему развития бизнеса и продаж вы можете провести в течение недели – четыре или пять. Затем умножьте это значение на процент успешных встреч. После этого добавьте полгода на закрытие сделки. Подобный метод прогнозирования приведет к значительно меньшим значениям, чем самый «консервативный» метод, при котором вы считаете, что можете получить как минимум 1 % доли рынка.

• Покончив с планом, покажите его другим участникам команды руководителей и попросите их дать честную оценку. Это единственный способ сделать план по принципу «снизу вверх». Не позволяйте никому в компании подписываться под планом, вероятность выполнения которого составляет менее 50 %.

• Ограничьте прогнозы 12–18 месяцами. Прогнозы на любой срок выше этого – напрасная трата времени, потому что вы не знаете, когда ваш продукт будет готов к продаже и как его примет аудитория. Если вы хотите создавать прогнозы на пять лет, то идите работать в компанию, торгующую потребительскими товарами, которая работает на рынке уже полвека.

• Меняйте свои прогнозы каждые три месяца. В противном случае любой прогноз будет напоминать скверный анекдот: сначала вам придется получить одобрение годового бюджета, а на следующей встрече совета директоров – пересматривать его. Вместо того чтобы лепетать «в этот раз наши цифры правильные», стоит заранее договориться о том, что пересмотр прогнозов производится раз в квартал.

• Однако у прогнозов такого рода имеется определенная опасность: сотрудники начинают верить, что инвесторов не заботит постоянное недовыполнение планов (надеюсь, что лично вы не настолько наивны, чтобы так считать). В условиях стартапа практически все данные должны относиться к ближайшему будущему – в противном случае компанию ждет смерть.

• Не позволяйте расходам вырасти слишком сильно, прежде чем начнете получать доходы. Конечно, конечно, я знаю: ваш стартап обещает быть самой быстрорастущей компанией в истории, поэтому вам нужно создать инфраструктуру, поддерживающую ваш натиск на клиентов. Мечтать не вредно. Всегда тратьте меньше денег, чем считаете необходимым, потому что ваша основная задача состоит в создании спроса, а не в его удовлетворении. Я хочу хотя бы раз за свою карьеру услышать фразу: «Мы экономили на всем и решили пожертвовать ростом», однако пока что постоянно слышу: «Расходы опережают доходы, нам стоило бы ужаться, однако мы предпочитаем, чтобы вы просто дали нам больше денег, потому что массовое сокращение расстроит сотрудников».

• Сотрудничайте со своими инвесторами. Было бы глупо демонстрировать инвесторам прогнозы своей мечты на первой же встрече совета директоров. Сначала вам нужно их понять и почувствовать. Не стоит гадать, что' инвесторы захотят увидеть. Будет здорово, если вам удастся выстроить сотрудничество, прежде чем вы сообщите им плохие новости (с хорошими особых проблем не возникает).