Гай Кавасаки - Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

• Оперируйте понятиями прибыльности на единицу продукции. Нет ничего страшного в том, чтобы терять деньги в определенные моменты, однако в какой-то момент вы должны начать их зарабатывать. Не стоит рассчитывать на то, что вас выкупит крупная компания, иными словами, «везение» не должно считаться жизнеспособной стратегией. Кроме того, нужно в точности знать, сколько вы теряете на каждой единице продукции, – это даст возможность измерить степень своего движения к прибыльности.

• Занимайтесь планированием маркетинговых расходов. Не стоит наивно полагать, что ваш маркетинг может ограничиваться «вирусными» кампаниями, шумихой, TechCrunch [43]и DEMO. Несмотря на то что некоторые компании достигают успеха именно таким образом, мы знаем о них лишь потому, что их немного. Если воспользоваться аналогией из мира спорта, мы все знаем, кто такие Майкл Джордан и Уэйн Гретцки, лишь потому, что они представляют собой редкие примеры, а не потому, что их история повторяется в мире сплошь и рядом. Вам придется объяснять, как создается спрос, причем не посредством заклинаний, а рассказав об эффективности рекламы, «кликабельности», количестве уникальных посетителей в месяц, показателях конверсии, доходе на клиента и т. д. Вне всякого сомнения, основные предположения вашей маркетинговой модели лягут в основу и теоретической, и практической возможности существования вашего стартапа.

• Создайте отчет на одну страницу и придерживайтесь установленной формы. Порой кажется, что в ходе большинства собраний правления до получаса тратится на объяснение нового способа ведения отчетности по доходам и расходам или расчету тех или иных показателей. На самом деле вполне возможно выбрать несколько показателей, которые объяснят, что происходит в стартапе, и позволят увидеть исторические тенденции – но только не тогда, когда вы ежемесячно меняете методы отчетности. Решить эту проблему поможет инновационный метод: снижайте величину причитающихся CEO и CFO [44]фондовых опционов на 10 % каждый раз, когда они меняют форму или структуру отчета.

• Вы произведете неплохое впечатление на инвесторов, если сможете представить свои прогнозы и результаты в одном и том же формате. К примеру, если для создания главной книги вы используете категории, принятые в программе QuickBooks, используйте их и для прогнозов. Хорошая новость: после этого понять суть ваших цифр будет проще. Плохая же заключается в том, что это повышает степень вашей ответственности.

• Наконец, вы искренне порадуете инвесторов, если предстанете перед ними с так называемым waterfall forecast – отчетом, показывающим, каким образом ваши прогнозы менялись с течением времени. Если вы найдете в себе мужество продемонстрировать ухудшение своих прогнозов по продажам (при одновременном увеличении прогнозов по расходам), то окажетесь куда сильнее, чем прежде.

• Никогда не выходите за пределы установленного плана затрат. Если вы не попадете в плановые цифры по доходам, в этом нет ничего страшного, потому что любой прогноз продаж для стартапа – как гадание на кофейной гуще. Однако если потратите больше денег, чем было разрешено, то прослывете непрофессионалом. У такого поведения нет и не может быть оправдания (если только речь не идет о форс-мажоре типа пожара на фабрике, производящей нужное вам сырье). Но даже на этот случай у вас должен иметься резервный источник.

Так что, если вы думали, что финансовые прогнозы – это работа с таблицами, теперь (как я надеюсь) вы уже понимаете, почему это не так. Качество финансовых прогнозов определяется стратегическими управленческими решениями и способностью донести их до всех сотрудников, а не способностью создавать электронные финансовые таблицы.

Кстати, для создания этой главы я активно использовал материалы книги Боба Просена «Попрощайтесь с теорией: пять проверенных способов достижения экстраординарных результатов в любой компании» (Bob Prosen. Kiss Theory Good Bye: Five Proven Ways to Get Extraordinary Results in Any Company. Gold Pen Publishing, 2006). Если вы заинтересованы в более глубоком изучении данного вопроса, она может оказаться для вас неплохим подспорьем.

Гленн Келлман из компании Redfin согласился раскрыть перед нами свою финансовую душу, с тем чтобы другие предприниматели смогли лучше понять суть таинства, называемого финансовым моделированием. В этой главе он представит вам свои показатели по состоянию на 2007 год и поделится полученными уроками. Различия между бюджетными и реальными цифрами очень поучительны.

Для любого стартапа очень важно не растратить все деньги раньше срока. Поэтому в процессе планирования расходов мы воспользовались советом Гая: «Три самых мощных слова, которыми вы можете поразить любое собрание, – это “мы обогнали прогнозы”». Это побудило нас разработать максимально пессимистическую финансовую модель, которую тем не менее можно было использовать для привлечения денег со стороны.

И это оказалось правильным решением! Мы отставали и почти каждый месяц либо выполняли, либо чуть-чуть перевыполняли показатели пессимистического плана и подняли планку лишь в декабре 2006 года (и то только потому, что нас к этому вынудили). Нам удалось придерживаться своего плана в основном благодаря тому, что масса направленных в разные стороны и совершенно абсурдных предложений участников проекта нивелировали друг друга. Совершенно неочевидно, что мы будем столь же удачливы и в будущем.

В процессе создания первой финансовой модели мы залезли в сеть в поисках хоть какой-нибудь сторонней оценки наших предположений относительно расходов. С венчурными инвесторами к тому моменту имели дело многие, и мы надеялись, что сможем найти подсказки, какие расходы принимать во внимание, какие ставки использовать, а также каких самых распространенных ошибок стоит избегать. Нам не удалось найти вообще ничего. Поэтому мы решили довериться собственному здравому смыслу и представить, как могла бы разворачиваться ситуация. С момента создания первой модели Redfin прошло два года, и теперь в нашем распоряжении есть и прогнозы, и реальные результаты. Надеюсь, что вам будет чему поучиться на нашем опыте.

Реальные издержки в данном случае выше, поскольку в прошлом месяце мы переместились в более просторный офис, который дает возможность дальнейшего расширения. Как показывает практика, это происходит каждые 18 месяцев. В прежнем офисе издержки в расчете на сотрудника составляли около 200 долларов в месяц. Если посмотреть цены на коммерческую недвижимость, то аренда офиса класса B на оживленной улице с хорошей транспортной доступностью составляет около 200 долларов за квадратный метр в год в Сиэтле и 300 долларов в районе залива Сан-Франциско. На каждого человека нужно 15–18 кв. м или более.