Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Выбор поля игры неразрывно связан с принятием решения о том, где играть не стоит. Обычно это не вызывает никаких затруднений, если анализировать возможность расширения своей сферы деятельности (или не делать этого). Однако сделать выбор гораздо труднее, если вы размышляете над тем, стоит ли и впредь работать в тех местах и с теми сегментами потребителей, которых вы обслуживаете сейчас. Существующее положение вещей, или, иными словами, продолжение работы в прежних местах и сегментах, слишком часто не подвергается серьезному анализу и становится выбором по умолчанию. Однако даже если вы уже давно определились с полем игры, это вовсе не означает, что нужно продолжать играть на нем и впредь. Возьмем в качестве примера General Electric. Десять лет назад эта компания получала достаточно большой доход от своих активов в индустрии развлечений, в частности от акций в NBC и Universal, а также от компаний по производству различных материалов (пластика и силикона). Но затем в GE произошла реструктуризация бизнес-портфеля, и компания сфокусировалась на таких направлениях бизнеса, как инфраструктура, энергетика и транспорт, где ее отличительные компетенции могли сыграть решающую роль для победы. Пример GE наглядно показывает, где компании не следует играть.

Безусловно, значимость каждого аспекта при выборе поля игры зависит от конкретных условий. Каждый аспект необходимо внимательно проанализировать: в различных ситуациях они отличаются по степени важности. Начинающая компания первое время может сосредоточиться на продуктах, которые она планирует вывести на рынок. Гигантской корпорации, остановившейся в развитии, следует сфокусироваться на потребителях (попытаться лучше понять их потребности и найти способы более эффективной сегментации), чтобы сузить и уточнить слишком широкий диапазон альтернатив при выборе поля игры.

В компании P&G выбор поля игры начинается с потребителя. Кто он? Каковы его желания и потребности? Чтобы выиграть в сегменте продуктов для матерей, P&G вкладывает много сил и средств в то, чтобы по-настоящему понять их: наблюдает за ними, посещает их домб, пытаясь обнаружить неудовлетворенные и невыраженные потребности. Только скоординированные усилия, направленные на то, чтобы понять клиентов и их потребности, а также найти способ их наилучшего удовлетворения, позволяют компании эффективно определять поле игры: какими направлениями бизнеса заниматься, а из каких нужно выйти, какие продукты продавать, какие рынки считать приоритетными и т. д. Боб Макдональд, в настоящее время СЕО P&G, говорит: «Понимание потребителей – для нас не пустые слова. Мы тщательно анализируем их потребности, погружаясь в повседневную жизнь людей, и тратим много сил на то, чтобы обнаружить, какие трудности мы можем устранить. Изучая выявленные проблемы, мы получаем ценную информацию, на основе которой возникают потом грандиозные идеи» [19]. Такие идеи могут стать основой эффективного выбора альтернатив для поля игры.

Выбор канала продаж тоже имеет большое значение для P&G, особенно если учесть огромный размер и рыночную власть розничных компаний, о которых идет речь. В частности, доля Tesco на рынке Великобритании составляет около 30 процентов [20]. Walmart каждую неделю обслуживает около 200 миллионов американцев [21]. Другие игроки, такие как Lоblaw в Канаде и Carrefour в Европе, достаточно широко присутствуют в своих регионах. Именно поэтому выбор канала продаж особенно важен для P&G. Разумеется, в некоторых отраслях нет необходимости выбирать каналы продаж – например в тех, где компании имеют дело непосредственно с конечным потребителем. Как и в предыдущем случае, здесь тоже важен контекст: каждая компания должна оценить и взвесить все альтернативы при выборе поля игры в своей конкретной ситуации.

И завершающий этап при выборе поля игры – анализ конкурентов. Компания ни в коем случае не должна о них забывать. Выбор того же поля игры, где работает самый сильный конкурент, возможно, кажется менее привлекательным, чем конкуренция с ним другим способом, в другом потребительском сегменте или продуктовой категории. Однако стратегия – это не просто поиск своего пути, отличающегося от пути конкурентов. Компания может предпочесть игру на переполненном поле или соперничество с самым сильным конкурентом, если она способна предложить потребителям нечто новое и оригинальное, представляющее для них большую ценность. В таком случае ей следует пойти по одному из двух путей: либо сразу же вступить в борьбу с ведущим конкурентом, либо сначала конкурировать с более слабыми соперниками.

Именно так произошло с брендом Tide. Выведя в 1984 году на рынок жидкое средство для стирки Tide, P&G выступила против сильного, авторитетного конкурента. Даже при столь высокой ценности бренда Tide, которой он обязан стиральному порошку, одержать победу в борьбе с таким конкурентом – задача не из легких. В то время лидирующие позиции на рынке занимало жидкое средство для стирки Wisk компании Unilever; этот сильный бренд получил признание и завоевал лояльность потребителей. В течение первых двух или трех лет бренд Wisk не уступил жидкому Tide даже одного процента доли на рынке. Разумеется, покупатели, предпочитающие это средство, еще не переходили к использованию Tide. Но для победы в этой категории продуктов у компании P&G и не было необходимости переманивать покупателей Wisk – во всяком случае не сразу. Вывод жидкого Tide на рынок привлек к себе большое внимание и способствовал расширению общего рынка продаж категории жидких средств для стирки, а у компании P&G в руках оказалась львиная доля этого расширенного рынка. Вывод на рынок жидкого Tide повлек за собой появление новых потребителей жидких моющих средств, у которых еще не сформировалась лояльность к Wisk. С расширением этой категории продуктов Tide начал отнимать долю более мелких игроков на рынке, таких как компания Dynamo, которая не могла конкурировать ни с масштабами исследований и разработок P&G, ни с ее опытом в сфере построения брендов. И только после того как жидкий Tide достиг критической массы, он мог непосредственно противостоять бренду Wisk. В этот момент, собственно говоря, исход битвы был предрешен.

Как вы поняли из примера с жидким средством для стирки Tide, дело было не в том, чтобы избегать игры там, где уже обосновался очень сильный конкурент. P&G решила расширить поле игры таким образом, чтобы на нем было достаточно места для двух конкурентов, и выиграть время, для того чтобы бренд Tide набрал обороты. В итоге жидкий Tide одержал победу и занял ведущие позиции на рынке.

Мы уже отмечали, что при выборе поля игры нужно проанализировать множество разных факторов, таких как сегмент потребителей, каналы продаж, потребности потребителей, конкуренты, а также специфика местного, регионального и глобального рынка. При такой высокой сложности стратегического выбора ваша стратегия может пасть жертвой чрезмерного упрощения, уступок и даже безысходности. В частности, при выборе поля игры следует избегать трех ошибок. Первая – нежелание делать выбор и стремление играть на всех возможных полях одновременно. Вторая – попытка выйти из унаследованного или бесперспективного бизнеса за счет поглощения других компаний. И третья – принять существующий выбор как неизбежный или неизменный. Уступка любому из этих соблазнов ведет к принятию слабых стратегических решений, а во многих случаях и полному провалу.