Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Парфюмерный бизнес P&G представлял собой совокупность брендов принадлежащих ей компаний, таких как Giorgio, а также внешних брендов, у которых P&G выкупила права только на производство парфюмерных продуктов, например Hugo Boss. Для признанного мирового лидера в сфере брендинга весьма непривычно получать от кого-то лицензию: ведь P&G приходилось полностью полагаться на другую компанию в создании образа бренда, к которому сама она могла лишь прибавить свою линейку парфюмерных продуктов, соответствующих этому образу. При этом P&G могла применить только малую часть своего опыта в сфере построения брендов. К тому же популярность модных брендов была весьма изменчивой. Она то росла, то шла на спад, и казалось, что сами бренды (а еще в меньшей степени P&G) не могут с этим ничего поделать. Лишь немногие парфюмерные бренды могли держаться и расти на протяжении десятилетий, как, например, Tide и Crest. Помимо всего прочего, продажа парфюмерной продукции осуществлялась через канал, с которым при других обстоятельствах P&G не работала бы, – универмаги и парфюмерные магазины. И последнее, отдел НИОКР компании не мог легко и быстро создать серию инноваций такого рода, которые позволили бы брендам Bounty и Pantene превзойти конкурентов. Парфюмерный бизнес, по всеобщему мнению, дарил «надежду во флаконе»: много рекламной шумихи и мало настоящих технологий. P&G предстояло сделать стратегический выбор относительно производства парфюмерии, причем он имел бы мало общего с тем выбором, который компании приходилось делать для большинства других направлений бизнеса. Поэтому неудивительно, что в 1990-х годах парфюмерный бизнес P&G с трудом сводил концы с концами, демонстрируя достаточно низкие результаты как в сравнении с отраслевыми показателями, так и по меркам самой компании.

На первый взгляд, было бы правильно вовсе отказаться от выпуска духов. Ведь это направление совсем не согласовывалось с бизнесом компании в целом. Более того, некоторые его аспекты еще больше осложняли дело, в частности зависимость от домов моды и ненадежный канал продаж. Для управления таким бизнесом P&G не имела необходимых внутренних ресурсов, а также модели, которую можно было бы использовать как ориентир. Компания давно не занималась расширением портфеля парфюмерных брендов, особенно после покупки Giorgio, так что не было у нее и большого опыта в этой сфере. В итоге P&G подумывала вообще отказаться от парфюмерного бизнеса, однако пересмотрела свое отношение к нему.

У компании было две стратегические причины остаться в этом бизнесе. Во-первых, присутствие в парфюмерном бизнесе – необходимое условие доверия ко всему косметическому направлению P&G и важный фактор его конкурентоспособности. P&G стремилась стать лидером косметической отрасли, опираясь на силу своих брендов средств по уходу за волосами (Pantene, Head & Shoulders) и бренда средств по уходу за кожей (Olay). Но чтобы завоевать истинное доверие представителей этой отрасли и потребителей как к серьезному игроку на рынке косметических средств, компании необходимо было иметь в портфеле бренды декоративной косметики и духов. Не стоит забывать и о таком явлении, как перенос знаний – иными словами, если компания многому научилась, работая с декоративной косметикой и парфюмерией, то при создании новых продуктов и изучении потребителей свои познания она переносит и на средства по уходу за волосами и кожей, и наоборот. Таким образом, присутствие в парфюмерном бизнесе способствует развитию косметического бизнеса компании в целом.

Кстати говоря, ароматические вещества – важная часть опыта работы со средствами по уходу за волосами: один только запах уже существенно влияет на предпочтения покупателей при выборе продукта. Но это, конечно, касается не только средств по уходу за волосами, и сейчас мы подошли к объяснению второй стратегической причины необходимости оставаться в парфюмерном бизнесе. Надо отметить, что для довольно большого сегмента потребителей важен сенсорный опыт взаимодействия с продуктом, что имеет большое значение в бизнесе, связанном с выпуском средств по уходу за домом и за собой. Правильно подобранный аромат, безусловно, влияет на намерение сделать покупку. Поскольку ароматические вещества – важный элемент создания у покупателя приятных впечатлений от использования продуктов, P&G стала крупнейшим в мире потребителем ароматизаторов. Значение небольшого парфюмерного направления P&G существенно превышало его масштаб: для ключевых направлений бизнеса и систем, которые могли дифференцировать и создавать конкурентное преимущество для брендов и продуктов всей компании, этот бизнес имел решающее значение.

Именно по этой причине компания P&G не только сохранила парфюмерный бизнес, но и нашла стратегический подход к его развитию, полностью изменив отраслевую бизнес-модель при помощи совершенно других альтернатив для поля игры и способов добиться победы. В парфюмерной отрасли новые духи создавались в студиях моды и парфюмерных домах и продавались во время показов мод и в универмагах в рождественский период. Большинство новых парфюмерных брендов запускались в сезон праздничных покупок и уже к весне начинали терять популярность. Эта модель ведения бизнеса сводилась к постоянному продвижению новых продуктов, быстро сменяющих друг друга. Кроме того, парфюмерная отрасль была вторичной по отношению к первичному бизнесу – моде.

В противоположность такому подходу в P&G начали с потребителя, для чего наняли команду высококвалифицированных парфюмеров для создания парфюмерных продуктов, которые удовлетворяли бы нужды и запросы потребителей, а также для формирования концепций парфюмерных брендов. Компания P&G установила партнерские отношения с парфюмерами и дизайнерами лучших парфюмерных домов. Вскоре в этой индустрии уже отдавали предпочтение P&G как лучшему инновационному партнеру. Парфюмерные бренды P&G, ориентированные на покупателя, создаются с учетом определенных концепций и предназначены для того, чтобы доставить ему удовольствие. Усилия компании в парфюмерном бизнесе привлекли к себе внимание лучших рекламных агентств, и она получила множество наград за рекламу, маркетинг и упаковку духов. Новый портфель парфюмерных брендов P&G расширил и укрепил потребительскую базу компании. Некоторые ее бренды стали лидерами в своих сегментах.

В парфюмерной индустрии действовало еще одно правило: агрессивную конкурентную борьбу следовало вести в самом верхнем ценовом сегменте рынка товаров для женщин. Однако, вместо того чтобы вступать в прямое противостояние с крупнейшими игроками, команда парфюмерного подразделения P&G решила атаковать их с неожиданной стороны, в зоне наименьшего сопротивления, выступив в сегменте мужских духов с Hugo Boss, а также в сотрудничестве с Lacoste в сегменте парфюмерии для молодежи. Внимание конкурентов было сосредоточено на классической и модной парфюмерии для женщин, где благодаря значительному объему продаж они получали наибольшую прибыль. Выбрав другое поле игры, команда парфюмерных брендов P&G получила в распоряжение время и возможность испытать на практике свою стратегию и бизнес-модель, усовершенствовать свои компетенции в этой сфере и завоевать доверие потребителей.