Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

На первый взгляд, защита своей позиции – более действенный метод, на самом же деле он менее эффективен по сравнению с сочетанием защиты своей точки зрения и изучения мнения других участников дискуссии. Искренняя заинтересованность тем, что говорит собеседник, заставит его задуматься над вашими словами, выслушать ваше мнение, а не проигнорировать его и в ответ отстаивать собственную позицию.

Мы активно продвигали свой подход к коммуникации в компании P&G, призывая к диалогу во время совещаний по вопросам стратегии, а также во время личных встреч с руководством компании и любых других встреч, проходивших в зале заседаний совета директоров. Нашей целью было привить компании такую культуру диалога, которая позволяла бы обнаруживать полезные разногласия и делать более продуманный выбор. А точнее, наша цель состояла в воспитании настоящих стратегов на всех уровнях организационной структуры компании. На протяжении всей карьеры руководители P&G накапливают практический опыт создания стратегии для брендов, продуктовых линеек, категорий продуктов, каналов продаж, отношений с клиентами, стран и регионов, а также функций и технологий. Согласно нашему замыслу, каждый из них должен тренировать свои «стратегические мышцы», чтобы по мере продвижения по карьерной лестнице быть готовым к решению очередных стратегических задач. В качестве вознаграждения за успешное достижение этой цели такой руководитель получает возможность заняться решением более масштабной, трудной и сложной стратегической задачи. Подход к изучению стратегии по принципу «повторение – мать учения» объясняет, почему многие бывшие руководители P&G становятся СЕО других компаний.

Хотя в очень развитой корпоративной культуре P&G высоко ценятся личные достижения, ее руководители понимают и важность командной работы для создания стратегии. Ни один руководитель, в том числе и глава компании, никогда не станет пытаться разрабатывать ее в одиночку. Для создания полноценной стратегии требуются способности, знания и опыт разноплановой команды: каждый в составе целой группы талантливых и целеустремленных специалистов вносит свой вклад в общую работу и делает все возможное для успеха.

Собрать группу специалистов, в которой каждый добился больших результатов в своей сфере, и предложить им вместе поработать над созданием стратегии – не такая уж простая задача. В определенной мере стратегический выбор всегда сугубо субъективен, и никто не может заранее доказать правильность и эффективность соответствующей стратегии, следовательно, принятие стратегических решений на уровне всей компании сопряжено с большими трудностями. Все, кто принимает участие в разработке стратегии, выбирают и интерпретируют данные о сложившейся ситуации и делают собственные выводы о том, каков оптимальный образ действий. При этом каждый участник процесса склонен считать ту или иную стратегическую альтернативу единственно правильной. Разумеется, это приводит к тому, что каждый пытается раскритиковать логические доводы, выдвинутые сторонниками других стратегических возможностей. Все это создает серьезное противостояние вместо сотрудничества и глубокого анализа идей. Для преодоления этой негативной тенденции в компании P&G следовало сформировать новую культуру диалога и ввести новые правила коммуникации, повышающие эффективность как индивидуальной, так и коллективной работы над созданием стратегии.

В любой компании (особенно такой крупной, как P&G) должна существовать определенная схема обсуждения стратегии. В P&G для описания стратегии можно было использовать созданную ранее модель управления, получившую название OGSM (от англ. objectives, goals, strategies, measurement – «цели, задачи, стратегии, оценка результатов»). OGSM представляет собой документ объемом в одну страницу, в нем изложены цели, задачи, стратегия и критерии оценки полученных результатов для бренда, категории продуктов и компании. Этот весьма полезный инструмент очень легко применим к каскаду стратегических решений, к тому же его хорошо знали и понимали в компании. К сожалению, обычный документ OGSM выглядит как простой перечень инициатив, а не как описание ключевых вариантов при выборе поля игры и способов добиться победы. Поэтому мы ввели в компании такую практику: в разделе документа OGSM, посвященном стратегии, описываются четко сформулированные стратегические решения для поля игры и способов добиться победы; эти мероприятия должны быть непосредственно связаны со стремлением компании к победе – с ее целями и задачами, перечисленными в первом разделе, а также с критериями оценки достигнутых результатов, перечисленными в последнем разделе документа. Таким образом, документ содержит простое, четкое описание стратегии, представленное в формате, который в компании знают и понимают. Новый документ OGSM выглядел примерно так, как показано в табл. 6–1; она представляет собой адаптированную версию этого документа, разработанную несколько лет назад для категории продуктов для всей семьи.

ТАБЛИЦА 6–1

Образец документа OGSM (цели, задачи, стратегия и критерии оценки)

Операционный показатель TSR (total shareholder return) – операционный совокупный возврат на акционерный капитал.

Методика OGSM стала стратегической отправной точкой для проведения других важных дискуссий на протяжении года. Во время аналитических совещаний по вопросам инноваций решался такой вопрос: как портфель продуктовых инноваций согласуется с выбранным полем игры и способами добиться победы? При обсуждении операционного бюджета и плана вопрос стоял так: достаточно ли финансовых и человеческих ресурсов выделяется на решение приоритетных стратегических задач? Метод OGSM лег в основу всевозможных дискуссий, благодаря чему создание стратегии распределения капитала, брендинга, привлечения ресурсов и обеспечения инноваций опиралось на выбранное поле игры и способы добиться победы.

Методика OGSM, новая схема проведения совещаний по вопросам стратегии и новая культура диалога – таковы были основные элементы новой системы создания, анализа и распространения информации о стратегии. OGSM позволял командам и отдельным руководителям делиться друг с другом стратегическими ориентирами и формулировать самые важные стратегические вопросы в одном документе. Новая схема проведения рабочих собраний (ставшая частью годовой программы встреч и обмена информацией по вопросам стратегии) позволила ввести новые правила коммуникации между руководителями и их командами во всей компании. Новая культура диалога позволяла обнаруживать полезные разногласия и обеспечивала серьезную дискуссию, стимулировавшую стратегическое мышление. Однако необходимо было выработать еще и механизм распространения информации о ключевых элементах стратегии во всей компании. Вместо того чтобы полагаться на метод передачи информации сверху вниз (когда СЕО сообщал необходимые сведения президентам подразделений, президенты передавали их директорам и далее по цепочке), мы стали искать более эффективный способ распространения информации по всей компании.