Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Стратегия формируется на всех уровнях организационной структуры компании, и для ее успешной реализации информацию о ней тоже необходимо распространять на всех уровнях. Бизнес-единицы должны представить свои стратегии на рассмотрение руководства компании (в P&G это происходит во время совещаний и посредством OGSM), но руководители компании тоже должны распространять информацию о корпоративной стратегии по всей компании. Их задача – найти для этого простой, понятный и убедительный способ. Толстая папка с документами или длинная презентация в PowerPoint не поможет сплотить коллектив общей целью. Поэтому очень важно понять, что именно является ядром стратегии и как лучше всего передать ее суть, не вдаваясь в подробности. Подумайте: какие важные стратегические решения должны знать и понимать все сотрудники компании?

В P&G ответ на этот вопрос зависел от трех задач: их решение позволило бы компании добиться победы на том поле игры и теми способами, которые она выбрала, независимо от различий между отдельными направлениями бизнеса.

1. Поставить во главу угла потребителя.

2. Найти уникальную формулу создания ценности для потребителей.

3. Создать два самых важных момента истины.

Эти идеи вытекали непосредственно из каскада стратегических решений, разработанного в компании в целом. Первое утверждение, гласившее, что потребитель стоит во главе всего, обеспечивало новую ориентацию на стремление компании улучшить его жизнь. Мы хотели, чтобы все сотрудники сфокусировались на конечном потребителе, работая над всеми направлениями бизнеса, такими как инновации, брендинг, стратегии выхода на рынок, инвестиционные решения и др. Мы хотели, чтобы в компании все ясно поняли, кто всегда будет иметь для нее самое большое значение. Не акционеры. Не сотрудники. Не розничные клиенты. Это конечные потребители – люди, которые покупают продукты P&G и пользуются ими.

Второй важной задачей считалась разработка формулы создания ценности для потребителей. Это решение быстро и недвусмысленно определяло способ P&G добиться победы – обеспечение большей, чем у конкурентов, ценности, предлагаемой компанией потребителям, и меньшими, чем у конкурентов, затратами на ее создание. Таким образом, компания должна обеспечить создание уникальной ценности для потребителей посредством дифференциации брендов и выпуска новых продуктов. Кроме того, ей предстояло занять такую позицию по издержкам, чтобы, предлагая эту ценность покупателям по привлекательной цене, получать неплохую прибыль. Это положение обращало внимание всех руководителей и рядовых сотрудников компании на выбранное поле игры и способы добиться победы, направленные на создание устойчивого конкурентного преимущества посредством дифференциации.

Третье и последнее послание подчеркивало роль создания двух важнейших моментов истины [49]. Эффективность работы компании – это суммарный итог ее взаимодействия с потребителями; в этом смысле критическая ситуация наступает тогда, когда обещание бренда либо выполняется, либо не выполняется с точки зрения потребителей. Это тот самый момент, когда он впервые наслаждается запахом стирального порошка Gain, когда стиральный порошок Tide с отбеливателем действительно отбеливает, а тушь для ресниц Cover Girl LashBlast удлиняет ресницы. В этот самый момент опыт использования продукта подкрепляет обещание бренда и стимулирует человека, сделавшего первую покупку, купить продукт второй раз, начать пользоваться им регулярно и в конце концов стать лояльным к бренду.

Идея о существовании двух моментов истины – первое знакомство с продуктом в магазине и первое использование дома – сыграла важную роль в P&G. В прошлом компания сосредоточивалась главным образом на втором моменте истины – то есть применении продукта дома. Нам же хотелось подчеркнуть и повысить важность первого момента и продемонстрировать всем, насколько важен для победы опыт взаимодействия покупателя с продуктом в местах продажи. Есть ли продукт в наличии? Выставлен ли он на видном месте на полках? Может ли покупатель понять по упаковке, какую эффективность и ценность предлагает? Выполнен ли мерчандайзинг продукта способом, подкрепляющим обещание бренда и подчеркивающим его преимущества? Позволяет ли мерчандайзинг и маркетинг в местах продажи убедить покупателя взять с полки именно этот продукт, а не продукт, который стоит рядом? Мнение, что для победы необходимо позаботиться об этих двух моментах истины, повлекло за собой еще одно важное изменение. В сообщении об этом говорилось, что в основе стратегии одержания победы лежит более широкая совокупность компетенций – не только построение брендов и продуктовые инновации, но еще и инновации в сфере розничной торговли, информационных технологий и логистики, способность выхода на рынок, а также использование масштаба и понимания потребителей для создания потребительской ценности и увеличения количества покупок.

Все эти послания сыграли важнейшую роль во внедрении стратегического намерения во всей компании, однако не менее важной была формулировка этих посланий – простая, выразительная и запоминающаяся. В любой организации стратегические решения, одобренные на самом верхнем уровне, нужно формулировать четко и ясно. Только простые и понятные формулировки способны стать руководством к действию и воздействовать на выбор стратегических решений на всех остальных уровнях компании. Эти простые послания о стратегии могут включать в себя самые главные аспекты намерения компании, а для того чтобы они оказали необходимое воздействие, их необходимо повторять снова и снова как мантру – в разных коллективах, в разных ситуациях.

Недвусмысленные, ясные послания, распространяемые по всей компании, – вот еще один системный инструмент, помимо новых правил коммуникации и формальных систем разработки стратегии, таких как OGSM и аналитические совещания. Совокупность этих систем и структур создает культуру принятия стратегических решений. Это один аспект этапа формирования систем управления. Однако помимо систем, поддерживающих создание, анализ и распространение информации о стратегии, компании нужны также и системы для поддержания своих ключевых компетенций.

Каждая компания нуждается в системах поддержания ее ключевых компетенций. Компетенции, отраженные в четвертой группе стратегических решений, очень важны для формирования устойчивого конкурентного преимущества, поэтому компании совершенно необходимо внедрить системы должного их поддержания. Вначале следует определить, какие именно системы требуются и как их лучше создать. P&G обеспечила системы поддержания каждой своей ключевой компетенции, а также выделила необходимые ресурсы для создания устойчивых структур.