Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Том Уоллас:Боб, эта часть книги содержит новый материал по процессу внедрения. Что было не так с этим вопросом во втором издании книги? Он не был работоспособен?

Боб Сталь:Весьма работоспособен. Но в течение последних пяти лет мы научились некоторым вещам, которые позволят сильнее заинтересовать высшее руководство в объемном планировании продаж и операций и более уверенно пройти первые, наиболее важные шаги внедрения.

Проще говоря, мы теперь подходим к вопросу с большим мастерством, чем прежде.

Том:В чем самое важное отличие нового подхода от прежнего?

Боб:Мы еще более подчеркнули роль, которую играют в процессе внедрения поведенческие моменты. Сейчас становится как никогда ясным, что успех внедрения зависит от отношения людей к этому процессу. Нужно провести основательную работу по изменениям, чтобы процесс заработал... и в основном речь идет об изменении отношения высшего руководства.

Заинтересовать группу успешных мужчин и женщин, занимающих высокие ответственные посты в компании, настолько, чтобы они согласились покинуть зону комфортного и спокойного существования и освоили, добровольно и с энтузиазмом, новые методы управления предприятием, – это новый вызов нашего времени.

Том:Какие-нибудь еще отличия?

Боб:Мы рекомендуем применять пошаговый подход к внедрению. Это значит, что сначала вы не получаете немедленного внедрения процесса объемного планирования продаж и операций в полном объеме. Наоборот, ваше первое важное решение (мы называем его решением запускать/не запускать № 1), не означает ничего более, чем согласие на пилотный проект. Оно означает, что вы начинаете проведение реального пилотного 90-дневного демонстрационного процесса, чтобы на опыте увидеть, как он будет работать в вашей компании. Только после этого вы должны принять решение, хотите ли вы внедрять процесс полностью или нет (решение запускать/не запускать № 2).

Согласны ли вы с тем, что все, что вы прочли до этой страницы, было достаточно просто? Это вам не кардиохирургия, не орбитальная динамика и не квантовая физика. Но здесь скрывается парадокс: хоть этот процесс ясен и прост для понимания, его сложно внедрить. И вот почему:

• Для компании это новый процесс. Это не расширение прошлого опыта. Задача не в том, чтобы лучше делать то, что вы уже делаете. Задача – делать нечто совершенно другое, чтобы стать лучше.

• Новый процесс подразумевает перемены: люди должны изменить некоторые аспекты своей деятельности, что чревато риском для организации и дискомфортом для сотрудников.

• Эти перемены неосуществимы без спонсорской и лидерской позиции высшего руководства, а эти люди обычно очень заняты. Когда же они уделяют свое время какому-то делу, они ожидают скорого и стабильного прогресса. Если такого скорого стабильного результата не получается, усилия ослабевают и почти наверняка умирают.

• Чтобы справиться со всем этим, люди должны очень хорошо овладеть процессом и оценить его пользу, с тем чтобы сознательно и с энтузиазмом произвести необходимые изменения.

Таким образом, тут очень трудно сделать все правильно. Но у нас есть и хорошая новость: если уж вы внедрили процесс, вам не потребуется изобретать велосипед. На протяжении последних двадцати лет путем проб и ошибок мы научились тому, как делать это правильно каждый раз. Сегодня нам более чем когда-либо известны ключи успеха.

1. Перед тем как начинать, надо хорошо понять процесс: что это такое, как сделать его работающим; особенно важно понять необходимость перемен на всех уровнях.

2. Использовать пилотный подход, чтобы быстро обучиться в безопасных условиях.

3. Понимать, что обучение идет по нарастающей. Сначала у вас будет получаться хорошо и только потом – превосходно.

4. Помнить, что люди – это основа успеха данного предприятия. Ваш успех почти целиком зависит от качества процессов управления переменами.

Мы рассмотрим все эти моменты в последующих главах. А сейчас уделите минуту внимания рис. 6.1, содержащему обобщенный путь внедрения объемного планирования продаж и операций. Из него следует, что продолжительность полного внедрения в среднем около девяти месяцев. Тут мы опять сталкиваемся с парадоксом. Почему процесс, в который вовлечено несколько человек, занимает так много времени: от восьми до десяти месяцев? Чтобы понять, почему это происходит, надо уяснить природу процесса объемного планирования продаж и операций:

• Он отличается (иногда практически полностью) от прошлого опыта и поэтому требует времени на осознание.

• Из-за пилотного подхода, поддерживающего внедрение и уменьшающего риски перед запуском полномасштабного процесса по всем группам продуктов, требуется больше времени на внедрение.

• Полная финансовая интеграция возможна только после определенного периода стабильного и успешного функционирования операционного аспекта процесса, задача которого – сбалансировать спрос и поставки для всех групп продуктов.

• Так как процесс объемного планирования продаж и операций совершается на основе ежемесячного цикла, то необходимый опыт можно набирать лишь один раз в месяц.

РИСУНОК 6.1

Почти во всех компаниях, в которых мы помогали внедрять процесс объемного планирования продаж и операций, результаты стали появляться быстрее, чем через шесть месяцев. Некоторые люди называют эти результаты незапланированными выгодами, так как они являются побочным продуктом того, что люди начинают лучше общаться и работать вместе.

Кроме того, как только живой пилотный процесс начинает функционировать, люди начинают видеть то, чего они раньше не замечали. Очень часто приходится слышать замечания такого рода: «Если бы не этот пилотный процесс, мы бы имели крупные проблемы со средними изделиями. Мы бы оказались в тяжелом положении через четыре месяца». Действительно, способность лучше концентрироваться на будущем позволяет избежать проблем, если предпринять своевременные корректирующие действия.

Рисунок 6.1 демонстрирует три фазы эффективного внедрения объемного планирования продаж и операций:

1. Живой пилотный процесс, который имеет целью продемонстрировать руководству, как процесс работает в компании. Пожалуйста, отметьте, что на стадии живого пилотного процесса улучшений в бизнесе (ось Y) не ожидается.

2. Расширение, когда все группы продуктов вовлекаются в процесс объемного планирования продаж и операций. Это период резкого улучшения.

3. Полная финансовая интеграция, включающая финансовое моделирование и данные для формирования предварительного отчета о прибылях и убытках и балансового отчета. Улучшение на этом этапе продолжается, но не такими быстрыми темпами.