Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Наша ситуация очень напоминает ваш пример с корпорацией Mega , но мы – ярко выраженная матричная организация. Все наше производство централизовано в рамках одной группы, и поэтому наши SBU не «владеют» своим производством. Может ли объемное планирование продаж и операций работать у нас?

Конечно. В вашей ситуации скрыты дополнительные трудности. Но объемное планирование продаж и операций практически возможно, поскольку ответственности четко определены и приняты. Представьте себе организационную диаграмму в SBU 1. На этой схеме должна обязательно существовать линия от вице-президента/генерального директора до руководителя, ответственного за поставки в SBU 1. Играет ли роль, какова эта линия – пунктирная или непрерывная? Многие организации, успешно использующие объемное планирование продаж и операций, скажут: «Это не имеет значения», поскольку у них была точно такая же ситуация и они с ней справились.

РИСУНОК 19.2

Боб Сталь:Мы приближаемся к концу этой книги. Что еще требуется сказать?

Том Уоллас:Ну, поскольку в этой части книги речь идет о времени после внедрения, то здесь есть одна очень важная тема: повторное внедрение.

Исследования показывают, что большинство компаний, использующих объемное планирование продаж и операций, не очень довольны результатами. Многие из них пытались внедрить этот процесс, но он просто-напросто не работает как надо. Часто им надо повторно внедрить объемное планирование продаж и операций, так как оно в действительности не внедрялось в первый раз (или – бывает и такое – во второй раз).

Если ваша компания принадлежит к этой категории, вам действительно необходимо прочитать главу 20 «Исправляя загубленный процесс объемного планирования продаж и операций», которая следует далее.

Боб:А в главе 21 мы исследуем вопрос риска: как объемное планирование продаж и операций может помочь компаниям управлять рисками разрывов в цепи поставок в части как предотвращения, так и исправления последствий их реализации. Нам кажется, что это особенно важно сегодня, когда цепи поставок удлиняются и в процессе этого становятся более подверженными разрывам.

Потенциально объемное планирование продаж и операций может приносить несравненную пользу компаниям, стремящимся к предотвращению рисков и исправлению последствий реализации рисков, но эта польза пока недооценена. Мы пока действительно не видели заметной активности в этом направлении и надеемся, что глава 21 поможет изменить эту ситуацию.

А после главы о рисках идет наш «хрустальный шар».

Том:О да, мы обращаемся там к вопросу о том, какое будущее ждет объемное планирование продаж и операций, поскольку окружающая бизнес-среда обещает ужесточение, а не смягчение. Тут играют роль два фактора: сложность и скорость перемен.

Бизнес-окружение не станет проще, оно обещает стать сложнее. Точно так же и скорость перемен: сегодня она очень высока, но завтра – еще больше возрастет. Мы еще только в самом начале XXI в.

Объемное планирование продаж и операций должно тут помочь – это его работа. Процесс должен развиваться, совершенствоваться и набирать мощь по мере роста потребностей.

Новости: не все организации, использующие планирование продаж и операций и объемное планирование продаж и операций, довольны их результатами. Но вы это уже знали, не так ли? Вопрос в том, почему это происходит? Почему большинство компаний, используя процесс, не получают отличных результатов? Есть много причин, среди которых следует упомянуть следующие:

• Высшее руководство не вовлечено в объемное планирование продаж и операций.

• Недостаточная образовательная подготовка.

• Недостаток дисциплины и самодисциплины.

• Нежелание вступать в конфликты («Это не наше дело. Пусть цепь поставок с этим разбирается»).

• Застарелые проблемы с данными.

• Неадекватные процессы планирования спроса и планирования поставок.

• Неадекватное предварительное совещание.

• Совещания руководства, которые:

♦ представляют собой «шоу и разговоры» (а не встречу, на которой принимаются важные решения);

♦ не уделяют внимание главному;

♦ фокусируются на краткосрочных вопросах, на «кризисах недели»;

♦ уделяют слишком много внимания деталям;

♦ поощряют взаимные обвинения («Это – ваша вина», – «Нет, это – ваша вина»).

И так далее и так далее. Мы могли бы привести еще целый список других причин, но решаем на этом остановиться.

Что, если ваш процесс объемного планирования продаж и операций не работает так хорошо, как вам хотелось бы? Например: люди не желают тратить время на подготовку, посещаемость совещаний плохая, командная работа не получается, процесс непродуктивен или все перечисленное, вместе взятое. Или может быть, все не так уж плохо, но у вас существует подозрение, что могло бы быть намного лучше. Что же в этом случае делать? Мы рекомендуем вам сделать следующее:

1. Соберите небольшую группу единомышленников, верящих в объемное планирование продаж и операций, но согласных с тем, что процесс не работает как надо. Если возможно, пригласите кого-либо из представителей высшего руководства, который может сделать ценный вклад и, возможно, стать куратором проекта повторного внедрения, если таковое будет.

2. Ответьте на вопрос: вовлечено ли в объемное планирование продаж и операций руководство? Если высшее руководство вовлечено и, как представляется, искренне хочет сделать процесс лучше, тогда принимайтесь решать проблемы, идентифицированные в самопроверке (Self-Audit). Учитывая положительное отношение к процессу руководства, следует предположить, что проблемы принадлежат к категории В (данные) и С (компьютеры) и могут быть разрешены без особых хлопот. Выполняйте самопроверку каждый месяц в течение следующих 4-6 месяцев. Если ваша оценка достигает высокого уровня и остается на нем, то можно проводить самопроверку реже.

3. Если высшее руководство в процесс не вовлечено, тогда вам придется проводить повторное внедрение. Первый вопрос в этом случае: согласится ли высшее руководство на брифинг для руководства? Если да, то проведите его, примите решение запускать/не запускать № 1 о начале пилотного процесса и приступайте к пилотному процессу, который в данной ситуации может занять меньше чем 90 дней. И вот почему.

Некоторые шаги при повторном внедрении практически такие же, как и при первом внедрении. Различие в том, что некоторые вопросы уже были решены успешно и их не нужно повторять. Это хорошая новость.