Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство

• Будет трудно осуществлять объемное планирование продаж и операций на заводе в Северной Каролине, если другие ключевые части бизнеса расположены в других местах, как организационно, так и географически. Спрос и поставки «не встречаются» на большинстве заводов. Скорее заводы являются элементом стороны поставок бизнеса, играющим важную роль в фазе планирования поставок, но эта роль не является центральной. Это не является осью процесса.

• Точно так же объемное планирование продаж и операций не может фокусироваться на региональном офисе продаж в Лос-Анджелесе. Сотрудники этого офиса играют ключевую роль в планировании спроса, но они прямо не связаны с поставками.

• Корпоративный офис корпорации из списка «Fortune 50» может анализировать – прямо или косвенно – результаты процесса объемного планирования продаж и операций для отдельных бизнес-подразделений. Работники корпоративного офиса могут анализировать сводные цифры продаж, общие прогнозы запасов и т. п. Однако объемное планирование продаж и операций не должно происходить там. Выполнять процесс централизованно для каждого из 24 бизнес-подразделений – это будет чудовищно неэффективное использование времени высшего руководства корпорации. Им придется проводить каждый месяц дюжину совещаний длительностью по полтора часа каждое.

Что еще хуже, это будет не только неэффективно, но и нерезультативно. Две причины: большинство сотрудников «корпоративного мира», вполне вероятно, не обладают подробными знаниями об отдельных подразделениях, которые необходимы для эффективного принятия решений. Они, кроме того, не отвечают за исполнение плана. Ответственность за это несут сотрудники бизнес-подразделений.

Давайте рассмотрим некоторые другие примеры, начав с простых и переходя к более сложным.

Многочисленные подразделения продаж и маркетинга

Когда определенное производственное подразделение изготавливает продукты для других бизнес-подразделений, оно нуждается в процессах, помогающих обеспечить удовлетворение всего спроса. Решение при этом часто концентрируется на непосредственных клиентах.

Роджер был генеральным менеджером подразделения Р. Основная часть их продукции распределялась среди других бизнес-подразделений корпорации. Роджер поставил под вопрос способность своего подразделения эффективно использовать объемное планирование продаж и операций потому, что они не имели прямого контакта с клиентами других подразделений. Роджер решил, что нет возможности эффективно проводить планирование спроса, поскольку они не могли добраться до клиентов.

Он изменил свое мнение, когда стал смотреть на другие подразделения как на клиентов. Результаты его работы будут оцениваться по тому, насколько он сможет обслуживать этих «внутренних клиентов». Чем лучше он делал свою работу, тем более довольными были внутренние клиенты и тем более ценилось подразделение Роджера.

Подход подразделения Р к планированию спроса для других подразделений состоял в организации тесной кооперации с их сотрудниками при прогнозировании будущего спроса. Для того чтобы выдать как можно более качественные цифры прогноза, они посещали эти подразделения раз в месяц и работали в тесном контакте в период между визитами. Были ли их прогнозы «высокоточными»? Конечно, нет. Были ли они лучше, чем ранее? Без сомнения! Было ли еще что-нибудь, что можно было бы сделать? Конечно.

Другие подразделения были фактически дистрибьюторами. Поскольку запасы дистрибьюторов маскируют истинный спрос, процесс прогнозирования должен глядеть «сквозь» дистрибьюторов – на их клиентов. Тогда видны истинные тренды и профили спроса. Поэтому следующим шагом подразделения Роджера должна стать работа с отделами продаж и маркетинга других подразделений, с тем чтобы получить доступ к истинному спросу, формируемому их клиентами. (Мы дополнительно вернемся к вопросу о дистрибьюторах и их запасах позже в этой главе. Кроме того, вы можете пожелать вернуться к секции «прогнозы “продавать кому”» и «прогнозы “продавать через кого”» в главе 13.)

Множественные заводы

Многие компании имеют более одного завода, и, конечно, объемное планирование продаж и операций должно отражать этот факт. Само собой, для компаний со связанными ресурсами это проще. Рассмотрим пример.

Компания А имеет заводы в Пенсильвании, Иллинойсе, Техасе и Калифорнии. Компания А очень эффективно применяет бережливое производство и поэтому имеет связанные ресурсы. Заводы компании тесно связаны с группами продуктов. Таким образом, ей удалось распределить подгруппы по заводам. Например, группа продукта № 9 производится и в Пенсильвании, и в Техасе. Поэтому, компания разделила эту группу на две подгруппы: пенсильванская подгруппа № 9 и техасская подгруппа № 9.

Прогнозирование и планирование этих подгрупп осуществляется отдельно на шагах планирования спроса, поставок и предварительного совещания. На совещании руководства внимание концентрируется на общей группе продукта № 9. Однако бывают случаи, когда необходимо взглянуть на подгруппу; например, когда наблюдается серьезная перегрузка на одном из заводов, скажем, в Пенсильвании. Сценарии возможны такие.

• Перевести производство из Пенсильвании в Техас, что ведет к дополнительным транспортным издержкам.

• Добавить третью смену в Пенсильвании, что приведет к некоторым дополнительным накладным расходам на этом заводе.

• Отдать часть других объемов из Пенсильвании в Иллинойс, что приведет к очень незначительным транспортным издержкам, но потребует некоторого дополнительного оборудования в Иллинойсе, что, в свою очередь, приведет к капитальным затратам, не учтенным в бюджете капитальных вложений текущего года.

Очевидно, что издержки являются немаловажным фактором, и это хороший пример того, что специалисты финансового отдела могут быть очень полезны на фазах планирования спроса и планирования поставок, а не только на предварительном совещании и на совещании руководства.

Когда у вас много заводов, ваши заводы обычно территориально удалены друг от друга, а это значит, что ключевые специалисты с каждого завода должны участвовать в общем процессе объемного планирования продаж и операций. Обычно считается непрактичным заставлять всех этих людей ездить каждый месяц в центральный офис, но это теперь и не обязательно – в наш век телеконференций, видеоконференций, вебконференций и т. п. Конечно, полезно будет собрать этих специалистов один раз в центральном офисе на ранних фазах внедрения; очевидно, когда их заводы подключаются к процессу. Некоторые компании собирают нужных людей в центральном офисе один раз в год на совещание руководства. Это делается для того, чтобы повторить для всех некоторые ключевые моменты, а также для того, чтобы встретиться с людьми, которых иначе обычно увидеть не удается.