Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Это может привести к путанице, к утрате управления, дискредитации обоих планов и повышению риска невыполнения бизнес-плана. Это плохо.

Изменить план продаж и операций.Это будет уместно в том случае, когда меняются не только цифры, но и многое другое. Допустим, что последний итог объемного планирования продаж и операций прогнозирует снижение доходов компании на 5% относительно бизнес-плана [39] . Изменить эту цифру просто. Сложность тут в том, чтобы определить, откуда взять дополнительный доход. Какие группы продуктов могут быть простимулированы для получения дополнительных продаж? Есть ли в наличии ресурсы, обеспечивающие решение этой задачи? Если нет, когда они будут?

Это требует не только оценить группы продуктов и ресурсы. Это требует разработки специальных планов для стимулирования продаж, т. е. продвижения, изменений цен, стимулирования продавцов, возможно, ускорения выпуска на рынок новых продуктов. Все это требует изменения объемного плана продаж и операций для всех затрагиваемых групп продуктов с последующим мониторингом соответствия фактических результатов новым планам с течением времени и продолжением выполнения необходимых корректирующих действий.

Снижение издержек тоже может играть тут важную роль. Но это обычно находится за пределами компетенции объемного планирования продаж и операций.

Изменение бизнес-плана.Абстрактно это легко одобрить. В конце концов, бизнес-план был составлен за несколько месяцев до начала финансового года. Он старый. Не значит ли это, что теперь, по прошествии нескольких месяцев финансового года, компания лучше понимает, какова будет ситуация в будущем? Надо полагать, что это так. Но почему тогда многие и многие компании неохотно меняют бизнес-план? Потому что, как мы упоминали выше, бизнес-план – это обещание, данное «наверх».

Сильно ли интересует людей «наверху», что группа продуктов А – на 4% ниже плана, а группа В – на 5% выше? Обычно – нет. Руководство интересует итог: даст ли бизнес доход, указанный в бизнес-плане? «Номенклатура» дохода по разным группам продуктов обычно интересует руководителей конкретного бизнеса, но не совет директоров в корпоративном офисе.

Поэтому мы рекомендуем как общее правило сначала внести в бизнес-план изменения по индивидуальным группам, а затем посмотреть, насколько изменился итог по бизнес-плану в целом. Когда сумма индивидуальных групп отличается от итоговой цифры бизнес-плана, следует разработать план компенсации потерь и затем ввести эти планы как в бизнес-план, так и в план продаж и операций. Но если вам так и не удается достичь начальных цифр бизнес-плана, а все варианты уже проверены, тогда ничего другого не остается, кроме как изменять итоговую цифру бизнес-плана.

Все вышеперечисленное направлено на то, чтобы вести бизнес с одним-единственным набором внутренних цифр. Знающие люди подтвердят, что это очень правильный метод управления бизнесом. Джон Джордан, финансовый директор подразделения Graco Children’s Products компании Newell-Rubbermaid, говорил: «Закон Сарбейнза– Оксли лишил нас возможности управлять результатами. Поэтому для нас критично прогнозировать влияние на ежеквартальной основе результатов в области спроса и поставок для поддержки честной работы на бирже. В этом нам неоценимую поддержку оказывает процесс объемного планирования продаж и операций».

Из других подразделений компании поступают похожие отклики. Мелисса Такас, финансовый аналитик V&M Star , производителя труб для газовой и нефтяной отрасли, говорит: «Мы теперь работаем с цифрами, которым можно реально доверять».

По мере интеграции финансовой информации многое: оценка рисков (см. главу 21), «ставка командования» (см. главу 22) и скользящее отклонение (см. главу 22) – становится практически возможным и позволяет резко повысить потенциал компании в области принятия решений.

Часто задаваемые вопросы

Что, если сотрудники финансового отдела не смогут обеспечить все это?

Коротко говоря, в этом случае вы будете продолжать работать с противоречивыми данными и шагать не в ногу. Менеджеры по продажам и поставкам, вероятно, будут продолжать хеджировать риски, чтобы «защититься» от несвязанных финансовых прогнозов.

Возможно, самым тяжелым последствием этого явится отсутствие форума для контролируемого обсуждения внутренних конфликтов в бизнесе. Если финансовые специалисты обсуждают свои проблемы и вопросы за закрытыми дверями, другие сотрудники организации никогда не смогут привести в ответ свои соображения. Конечным результатом станет то, что разные отделы будут работать на основе разных допущений и принципов. Это плохо для бизнеса.

Вспомним прочитанное: процесс объемного планирования продаж и операций, среди всего прочего, предназначен для уравновешивания спроса и поставок. Этот ежемесячный процесс заканчивается совещанием руководства, на котором руководители бизнеса принимают решения относительно будущего баланса спроса/поставок и принимают меры к тому, чтобы финансовые и производственные цифры были согласованными.

Что еще остается рассмотреть, так это ряд примеров того, как процесс объемного планирования продаж и операций может работать в несколько более сложном окружении, нежели для одного локально расположенного предприятия. Помните, что эти примеры следует понимать как предложения хотя и основанные на солидном опыте, но не единственно возможные варианты решения.

Объемное планирование продаж и операций для бизнеса со многими предприятиями, расположенными в разных местах

Давайте исследуем вопрос о том, где должно выполняться принятие решений объемного планирования продаж и операций. Может быть, в корпоративном офисе конгломерата компаний из списка «Fortune 50» с десятками работающих бизнесов? Или в региональном центре продаж в Лос-Анджелесе? Или может быть, на заводе в Северной Каролине?

Ответ на все эти вопросы: «Вероятно, нет». Существует принцип: объемное планирование продаж и операций проводится на том уровне организации, где соединяются спрос и поставки и где располагается ответственность за результаты бизнеса. Другие части организации могут играть определенную роль, они могут предоставлять данные для процесса или анализировать его результаты. Например: