Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Некоторые компании придают этому процессу даже более структурированный вид. Они составляют перечень вопросов и предлагают коллективу оценить их. Владелец процесса объемного планирования продаж и операций ведет статистику по изменениям ответов на вопросы и оценивает прогресс по всем элементам за определенный период. Кроме того, некоторые специфические проблемы, возникающие в процессе, должны отмечаться в реестре действий на соответствующем совещании.

Внутреннее совершенствование: проверочный лист объемного планирования продаж и операций

Использование проверочного листа является вторым инструментом непрерывного совершенствования процесса объемного планирования продаж и операций. Полный вариант проверочного листа дан в приложении 6. В нем, как вы видите, содержится 33 тезиса, которые нужно оценить по 4-балльной шкале. Также там содержится инструкция по заполнению ответов и по оценке эффективности применения процесса объемного планирования продаж и операций.

Мы рекомендуем начинать использовать проверочный лист в первый или во второй месяц после окончания пилотного процесса. Маловероятно, что вы получите высокий балл на первых циклах процесса. Но это нормально. Использование проверочного листа на этих ранних стадиях укажет области, где вы преуспели больше всего. Это – хороший метод оценки собственных успехов. Вы также сможете определить области, где вам надо еще поработать, а это на данный момент для вас важно.

В центре вашего внимания должны быть тезисы по календарному плану проекта. Результаты оценки надо рассматривать как вспомогательную информацию к календарному плану. Мы знаем случаи, однако, когда календарный план менялся на основе результатов проверочного листа. По мере движения вперед, в пятом и далее месяцах проекта, роль календарного плана снижается и проверочный лист начинает играть доминирующую роль в определении того, что нужно делать [36] . Принятые решения об осуществлении определенных шагов должны вноситься в реестр намеченных по результатам совещания действий. В некоторых случаях ответы на вопросы (тезисы) дают повод к созданию оперативной проектной группы для рассмотрения и разрешения проблем.

Внешнее совершенствование

Вклад объемного планирования продаж и операций в непрерывное совершенствование других областей деятельности компании оценивается в 14-м тезисе проверочного листа, который гласит:

«Стратегии спроса/поставок для каждой группы продуктов ежеквартально на предварительном совещании и на совещании руководства подвергаются формальному рассмотрению с точки зрения возможности повышения целевых показателей уровня обслуживания клиентов и снижения целевых уровней запасов и обязательств по поставкам по заказам клиентов».

Предположим, что для одной из ваших групп «производства-на-склад» целевой уровень обслуживания клиентов равен 98%, а ваш целевой уровень запасов готовой продукции равен 15-дневным поставкам. Предположим далее, что вам удавалось достичь этих целевых уровней в течение последних нескольких месяцев. Что нужно в этом случае делать?

Что делать не нужно – так это бездействовать. Дух непрерывного улучшения призывает к тому, чтобы либо поднять целевой уровень обслуживания клиентов, либо снизить целевой уровень запасов/обязательств по поставкам, либо, возможно, сделать то и другое одновременно. Как это нужно сделать?

Обычно недостаточно просто изменить цифры в таблице. Надо обратиться к глубинным процессам и спросить себя.

• Почему нам нужно иметь 15-дневные запасы для достижения 98%-ного уровня обслуживания клиентов?

• Какие изменения процесса надо провести, чтобы снизить эту цифру до 12 дней, не снижая уровня обслуживания клиентов?

• Что, если мы снизим время переналадки оборудования, на котором производится продукт этой группы? Это значит, что у нас будет возможность сократить размер производственной партии, наши запасы снизятся, а уровень обслуживания клиентов сохранится (и может быть, даже возрастет).

• Можем ли мы что-нибудь сделать для снижения ошибки прогноза для позиций этой группы? Если да, то мы можем обойтись меньшим страховым запасом при сохранении или улучшении уровня обслуживания клиентов.

• Как насчет снижения длительности цикла производства и закупок? Если нам это удастся, то мы обретем большую гибкость, что даст возможность повысить уровень обслуживания клиентов при сохранении (или снижении) запасов [37] .

Другая возможность скрывается в зонах во времени и границах во времени. Допустим, что компания Y установила границу во времени в конце третьего месяца: внутри этой границы темпы производства не изменяются, а за пределами – меняются на -/+10%. Когда эта граница изменялась последний раз? Если она остается неизменной с тех пор, как компания начала процесс объемного планирования продаж и операций, нам представляется, что компания не уделяла должного внимания задаче непрерывного совершенствования. Мы рекомендуем менеджерам по операциям работать над повышением гибкости, чтобы помочь компании Y поднять уровень обслуживания клиентов, снизить запасы и улучшить финансовую картину. Когда компания станет более гибкой, это должно быть отражено в зонах во времени.

Мы хотим доказать, что непрерывное совершенствование представляет собой нечто гораздо большее, чем простое изменение цифр на листе бумаги. Суть скорее в изменении глубинных процессов. Роль объемного планирования продаж и операций здесь в том, что оно помогает высшему руководству увидеть улучшения и отражает их в понятных руководству терминах: уровень обслуживания клиентов, длительность цикла обслуживания клиента, уровень инвестиций в запасы и т. д.

Пожалуйста, обратитесь к приложению 6, в котором содержится проверочный лист объемного планирования продаж и операций, взятый из книги «Sales & Operations Planning: The Self-Audit Workbook». Он подробно объясняет принципы, содержит тезисы для проверки и инструкции по оценке этого процесса.

Как только все группы продуктов введены в процесс объемного планирования продаж и операций, следует переходить к полной финансовой интеграции. Однако очень важно не приступать к этому, пока процесс не стабилизируется и пока высшее руководство не уверует окончательно в его эффективность.

РИСУНОК 18.1

Мы говорим это потому, что финансовые специалисты в большинстве компаний обладают эффективными методами расчета финансового будущего компании. В большинстве случаев они разработали свои собственные прогнозы, приняли свои собственные допущения и спроецировали будущее в таком виде, который не всегда прямо привязан к изменениям спроса/поставок. Произвести такую резкую перемену – перейти от независимо разрабатываемых прогнозов к использованию данных спроса/поставок объемного планирования продаж и операций – это может потребовать коренной перестройки во многих организациях. Это одна из тех трудных проблем по изменению поведения сотрудников, о которых мы упоминали ранее. Однако это необходимо, это то, что позволяет всей компании строить внутреннюю работу с единым набором цифр.