Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Мы уже встречались с задачей извлечения будущих финансовых данных из процесса объемного планирования продаж и операций – таких, как валовая выручка, себестоимость проданных продуктов, уровни запасов готовой продукции и т. д. В этой главе мы обсудим интеграцию этих данных с финансовыми данными других частей бизнеса. Когда это будет эффективно выполнено, произойдут следующие перемены:

• Проформа [38] отчета о прибылях и убытках и проформа балансового отчета окажутся связанными напрямую с соответствующими данными объемного планирования продаж и операций.

• Бюджеты могут стать гибкими и меняться в соответствии с динамикой бизнеса.

• Процесс годового бизнес-планирования станет проще и эффективнее.

Давайте последовательно рассмотрим все эти пункты.

Проформа отчета о прибылях и убытках и балансовый отчет

Отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет являются основными документами, использующимися для предоставления отчета о текущем финансовом положении бизнеса. Будучи интегрированными с процессом объемного планирования продаж и операций, они будут сильнее связаны с динамикой меняющегося бизнеса и смогут показать будущее планируемое финансовое состояние бизнеса. Финансовая информация из проформы затем может быть использована как часть мощного процесса моделирования для будущего планирования.

Для проформы отчета о прибылях и убытках основными входными данными из объемного планирования продаж и операций являются прогноз и связанная с ним себестоимость проданной продукции. Прогнозируемое распределение накладных расходов может быть более или менее получено с использованием в качестве базы плана операций.

В проформе балансового отчета основными входными данными из объемного планирования продаж и операций являются данные прогноза запасов готовой продукции. Другими элементами балансового отчета, черпающими данные из объемного планирования продаж и операций, являются счета к получению, запасы сырья и материалов и запасы в незавершенном производстве.

Несколько заключительных замечаний:

• В ситуации традиционного бюджетного планирования бюджеты составляются раз в год и часто оказываются «замороженными» на целый год, даже если ситуация изменяется. Они часто используются как точка отсчета для оценки индивидуального финансового результата. При этом потом приходится тратить силы на объяснение отклонений, являющихся результатом согласованных изменений в бизнесе.

В ситуации зрелого объемного планирования продаж и операций, после принятия решения согласиться с изменениями спроса или поставок, бюджеты могут быть скорректированы согласно принятым изменениям. Таким образом, финансовые показатели сравниваются с бюджетом, отражающим принятые изменения.

• С объемным планированием продаж и операций ежегодный процесс разработки годовых бизнес-планов становится не столь злободневным. Все динамические данные спроса/поставок уже будут определены ежемесячным процессом объемного планирования продаж и операций на скользящий горизонт в 18 месяцев или более. Большая часть необходимых данных у нас уже есть. Поэтому разработка годового плана больше не является старым процессом «вымучивания цифр». Она требует значительно меньших затрат сил и энергии.

График 6а (приложение 9) показывает прогноз продаж на текущий финансовый год, включающий 10 месяцев фактических продаж и 3 месяца прогнозируемых. Мы можем здесь видеть, что компания «Превосходные изделия» прогнозирует продажи на уровне почти $2,7 млрд, примерно на четверть миллиона выше первоначального плана.

На графике 66 мы можем наблюдать повышение прогноза объемного планирования продаж и операций на 2008 финансовый год до $2,8 млрд.

Управление с помощью формируемой процессом объемного планирования продаж и операций финансовой информации

Важным шагом общей финансовой интеграции является агрегирование всей информации в стоимостном выражении по группам продуктов в общую картину всего бизнеса, в некую «главную таблицу». Очевидно, это не может быть сделано полностью, пока все группы продуктов не будут включены в процесс объемного планирования продаж и операций. Но даже тогда у вас может еще не получиться полной картины, потому что существуют потоки выручки за пределами списка групп продуктов. В таких случаях одним из возможных подходов, продемонстрировавших свою полезность, является создание «группы прочих продуктов», которая выступает в роли коллектора «нетипичных» потоков доходов. Другие компании принципиально не принимают такого подхода и сравнивают общий прогноз продаж (взятый из объемного планирования продаж и операций) с цифрами бизнес-плана, откорректированными так, чтобы учесть прочие доходы.

Общее стоимостное суммирование для компании – главная таблица – выполняет и другую функцию помимо прогнозирования продаж и маржи. Для компаний с группами продуктов «производство-на-склад» она прогнозирует планируемые уровни запасов готовой продукции для всего бизнеса. Это может быть очень ценно для компаний с сезонным бизнесом. Часто такие компании в преддверии сезона приступают к предсезонному производству и соответствующему наращиванию запасов готовой продукции. Стоимость запасов может резко возрастать и представлять собой существенное связывание оборотных средств, которое должно быть запланировано заранее. Когда таблицы объемного планирования продаж и операций выражены в стоимостном измерении, эта информация всегда показана в главной таблице. Она обновляется каждый месяц, чтобы отразить изменения ситуации.

Как только вы создали главную таблицу, вы можете ее применять сходным с таблицами групп продуктов образом, особенно при сравнении фактических показателей с плановыми. Фактические финансовые результаты можно сравнить с плановыми результатами для соответствующих плановых периодов. Прогнозируемые продажи и маржа в стоимостном выражении сопоставляются с бизнес-планом, и принимается решение о необходимых в связи с отклонениями действиях.

И это подводит нас к одному из основных вопросов объемного планирования продаж и операций и управления бизнесом. Иногда последние цифры объемного планирования продаж и операций на финансовый год – факт на текущий момент плюс прогноз до конца года – на несколько процентов отличается от бизнес-плана. Что делать в таком случае? Можно ничего не делать и не менять ни тот ни другой план, а можно изменить план продаж и операций, изменить бизнес-план или изменить оба плана. Рассмотрим эти варианты по порядку, начиная с первого.

Не менять ни тот ни другой.Мы против этого. Сохранить несоответствие между этими двумя очень важными планами – это значит вести бизнес с двумя наборами цифр. План объемного планирования продаж и операций направляет повседневную деятельность – что мы покупаем, что мы производим, что мы продаем. Он говорит одно, а бизнес-план – представляющий собой наше обещание корпоративному офису, совету директоров и т. д. – что-то другое.