Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

• редкими: вначале считаются маловероятными и даже невозможными, очень сильно выбиваются из нормальной, похожей по форме на колокол кривой распределения вероятностей;

• экстремальными по своему воздействию;

• объяснимыми и обоснованными при ретроспективном анализе.

Поэтому финансовый крах 2008 г. относился к событиям категории «черный лебедь» (см. рис. 87.1): банки неожиданно стали неликвидными, причем это произошло в масштабах всего земного шара. Это случилось во многом из-за применения понятного лишь немногим специалистам финансового инструмента, который называется «секьюритизированная субстандартная ипотека». Потом, в ретроспективе, стало в полной мере понятно, что этот крах был неизбежным. Такими же «черными лебедями» были прорыв доткомовского пузыря и трагедия 11 сентября 2001 г.

Рис. 87.1.«Черный лебедь»: пример

Источник : по материалам Taleb N. N. Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in Life and In the Markets. Allen Lane, 2002.

По мнению Талеба, мы живем в мире под названием «Заурядностан», в котором не происходит никаких редких событий, хотя нам следовало бы жить в мире «Экстримистан», где непредвиденные события могут случаться и действительно время от времени происходят, приводя к огромным сокрушительным последствиям.

Мы в какой-то мере похожи на индеек, которых кормят кажущиеся нам добрыми фермеры, очевидно, беспокоящиеся о нашем благополучии, и так происходит день за днем, пока не настанет Рождество – редкое и непредсказуемое событие, оказывающее совершенно сокрушительное влияние на нашу жизнь – лишающее ее нас вовсе.

Как индейки, мы не включаем события категории «черный лебедь» в наши планы. Они не запрограммированы в моделях прогнозирования, которыми пользуются бизнесмены, инвесторы, экономисты и политики.

Однако такие события нужно предусматривать, и ими нужно управлять.

Еще раз достаньте свою диаграмму «Солнца и тучи» (см. инструмент 83). Какие риски вы поместили в верхний левый угол? Нет ли среди них «черных лебедей»: совершенно невероятных, но потенциально очень сокрушительных событий, которые в ретроспективе являются вполне объяснимыми?

Если такой «черный лебедь» у вас есть, какие шаги вы можете предпринять, чтобы управлять рисками, связанными с таким событием? Используя варианты из матрицы управления рисками, что вы можете сделать, чтобы:

• полностью избегать такого риска, может быть, за счет выхода из сегмента, где он может случиться;

• перевести такой риск полностью или частично на страховщиков;

• смягчить такой риск с помощью планирования с учетом возникновения непредвиденных событий.

Если вы выбираете вариант продолжения деятельности в условиях возможности появления «черного лебедя» и не собираетесь уделять ему пристального внимания, вам остается рассчитывать только на удачу.

В обсуждениях, развернувшихся по поводу концепции «черного лебедя», на самом деле мало что нового: все такие вопросы уже неоднократно описывались в научной литературе: существует множество книг, посвященных управлению рисками. Новым является лишь привлекательная терминология и осуждение представителей Уолл-стрит, особенно тех, кто беспечно игнорировал существование очень невероятных, но в то же время очень сильных по своему воздействию рисков, вполне понятных в ретроспективе, но когда уже было слишком поздно.

Не относите все риски с низкой вероятностью наступления и сильными по воздействию к категории «черный лебедь». Если вы будете поступать таким образом, вы никогда не заставите себя выбраться утром из постели: вам будет очень страшно это сделать.

«Никогда не следует спорить в науке, если только ваши шансы на победу не превышают соотношение 10 12к 1», – шутил ученый-ядерщик Эрнст Резерфорд.

Вам, впрочем, даже такие шансы, может быть, покажутся непривлекательными. Однако все зависит от того, какой является ваша стратегическая ставка…

Профессор из Станфордского университета Роберт Бургельман и в прошлом главный исполнительный директор (СЕО) Intel Эндрю Гроув в течение длительного времени изучали динамические аспекты стратегии, взяв прежде всего за основу эволюцию Intel . Они показали разницу между автономной стратегией , при которой СЕО действует в комфортных условиях (у него много времени, и он может реагировать гибко и автономно на происходящее), и вынужденной стратегией , когда СЕО нужно реагировать, часто очень быстро, на рыночные изменения.

Бургельман и Гроув пришли к выводу, что «долговечность корпорации, особенно в секторах высоких технологий, зависит от согласования циклов, происходящих при реализации автономной и вынужденной стратегий, и что роль внимательных стратегических лидеров заключается в обеспечении правильного баланса вынужденных и автономных процессов, выполняемых в ходе всех этих циклов».

Более того, при разработке автономной стратегии важнейшая стратегическая роль высшего руководства заключается в понимании сущности той фундаментальной стратегической ставки , которую делает фирма.

Все зависит от двух факторов:

1) серьезности проверки возможности (для которой применяется процесс определения стратегического контекста);

2) достаточности имеющихся наличных денежных средств для защиты фирмы от катастрофы, если проект после его вывода на полную мощность окажется неудачным.

Бургельман и Гроув выявили четыре типа ситуаций со стратегической ставкой (см. рис. 88.1).

• « Безопасная ставка »: выявлена возможность и имеется достаточно наличных денежных средств.

• « Со ставкой надо подождать »: наличных денежных средств хватает, но возможность нужно проверить.

• « Идти ва-банк »: выявлена возможность, но денежных резервов недостаточно, и поэтому их нужно увеличить за счет либо капитала, либо заимствования.

• Ставка отчаяния : возможность не выявлена, денежных резервов недостаточно.

Рис. 88.1.Стратегические ставки

Источник : по материалам Burgelman R. A., Grove A. S . Let Chaos Reign, then Rein in Chaos Repeatedly: Managing Strategic Dynamics for Corporate Longevity // Strategic Management Journal. 2007. 28.

На оси у диаграммы «Солнца и тучи» (инструмент 83) указывается сила влияния на стоимость или на величину дисконтированного потока наличных денежных средств. Из этого следует необходимость выражения этой силы в виде итоговой цифры: дисконтированный поток входящих наличных денежных средств минус дисконтированный поток выходящих наличных денежных средств, связанных со стратегическими рисками и возможностями.