Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Насколько жесткой является внутреннее соперничество в вашей отрасли? Есть ли там угроза появления новых участников или продуктов-субститутов? Какой властью относительно вас и ваших конкурентов обладают ваши покупатели и ваши поставщики? Другими словами, насколько интенсивной является конкуренция в вашей отрасли? Высокой, средней, сильной? Или что-то среднее между этими градациями?

Что ожидает вас в будущем? Будет ли отраслевая конкуренция усиливаться? Какой бы жесткой она ни была бы в данный момент, сейчас все-таки и вы, и ваши соперники получаете среднюю операционную маржу прибыли в виде какого-то процента.

Но не поставят ли конкурентные силы эту маржу через несколько лет под угрозу? Или, может быть, отраслевая конкуренция в течение последних нескольких лет была невыносимо тяжелой и не ослабнет ли она в будущем?

Если очень коротко, каким будет влияние конкурентной динамики на ценообразование в вашей отрасли в течение нескольких следующих лет?

Не будет ли конкуренция усиливаться, что приведет к давлению на цены? Или будет оставаться примерно одной и той же, и тогда цены будут меняться так же, как в последние годы? А может быть, конкуренция ослабнет, что позволит участникам рынка за несколько следующих лет в значительной степени повысить цены?

Всегда.

Модель Портера подвергается критике с момента ее появления. Некоторые специалисты полагают, что установление границ (этот вид деятельности является частью отрасли, в которой вы функционируете, а вот этот – нет) при разработке стратегии может стать для вас своего рода смирительной рубашкой. Компании-первопроходцы добивались успеха в том числе и потому, что решительно пересматривали отраслевые границы.

На такую критику можно ответить дополнительной сегментацией, т. е. вернуться к инструменту 1 и заново определить свои ключевые продуктовые/рыночные сегменты, что позволит вам изменить существующие границы.

Другие критики делают акцент на корпоративной среде (действиях органов власти, общей схеме регулирования деятельности, группах давления и т. п.), считая ее шестой силой. Третьи уверены, что такой шестой силой следует считать дополняющие продукты, отличные от субститутов. Такие предлагаемые корректировки рассматриваются при объяснении инструментов 26 и 27.

Кевин Койн и Сому Субраманьям поставили под сомнение модель Портера, выдвинув в качестве основы для этого три основания. Их не устраивают три допущения.

1. Отрасль состоит из совокупности не связанных друг с другом покупателей, продавцов, субститутов и конкурентов, которые взаимодействуют друг с другом на почтительном расстоянии, с небольшим учетом того, что имеются зависящие друг от друга системы, такие как стратегические союзы, сети и паутины контактов, а также особые, привилегированные, отношения, в основе которых лежат либо финансовые интересы, либо дружба и доверие, либо этническая лояльность.

2. Богатство накапливают компании, которые воздвигают барьеры для конкурентов и потенциальных новых участников; другими словами, источником ценности является структурное преимущество, но при этом мало учитывается роль руководителей как при решении задач на местах, так и при предвидении того, что произойдет в будущем.

3. Неопределенность является незначительной, что позволяет прогнозировать реакцию конкурентов и планировать на случай возникновения чрезвычайных обстоятельств, но при этом мало учитываются разные степени неопределенности, варьирующиеся от структурной, где сама модель может быть достоверной, но используемой при различных альтернативных сценариях, до значительной и сохраняющейся в течение длительного времени, вплоть до варианта с полной неясностью, при которой модель перестает быть приемлемой.

Эти авторы во многом правы, особенно в части первого пункта, о котором следует обязательно помнить при проведении анализа отрасли. Койн и Субраманьям предлагают пересмотренную отраслевую модель, в которую добавлен анализ ситуации, скорректированный с учетом риска. Однако она очень сложна, что перечеркивает одно из основных достоинств модели Портера – ее простоту. Надо понимать, что модель Портера является лишь стартовой точкой при анализе отрасли и для разработки стратегии, а не концом этих процессов. Ее простота была и остается важной ценностью.

И наконец, модель Портера подвергается нападкам со стороны тех, кто указывает, подчеркивая содержание второго пункта в приведенном выше списке, что сама по себе отраслевая структура обычно недостаточна для объяснения различий в рентабельности фирм. Например, Ричард Румельт в своем исследовании, проведенном в 1991 г., установил, что разная рентабельность у фирм может быть скорее объяснена особыми «влияниями самих фирм» (44 %), чем «влияниями отрасли» (4 %). (Кстати, на изменения, не получившие объяснения, пришлось 45 %.) Похожие результаты были получены и при проведении других аналогичных исследований.

Однако все сказанное не обесценивает данную модель. Анализ отрасли является частью общей работы со стратегией, а модель пяти сил Портера в свою очередь является очень значимой частью анализа отрасли. Она, конечно, не является последним словом науки, но продолжает считаться самым важным инструментом в наборе, используемом для разработки стратегии.

«Успех любого бизнеса определяется деятельностью, которую называют продажами, т. е. процессом, хотя бы на короткое время стыкующим компанию и заказчика друг с другом», – утверждал Том Питерс.

Однако возникает вопрос, а почему этот заказчик покупает именно у этой компании?

Выяснение, почему заказчики совершают покупки, является первым из трех инструментов, используемых для оценки конкурентной позиции вашей фирмы на каждом ее продуктовом/рыночном сегменте. Вот последовательность шагов, выполняемых при этом.

• Определите критерии совершения покупок заказчиками (далее в этом параграфе они будут называться для краткости просто критериями) и установите их значимость: что заказчикам нужно от своих поставщиков в каждом сегменте, т. е. от вас и ваших конкурентов (этот инструмент).

• Определите ключевые факторы успеха (далее в этом параграфе они будут называться для краткости просто факторами) и установите их значимость: что вы и ваши конкуренты должны сделать, чтобы удовлетворить запросы этих заказчиков и чтобы успешно вести свой бизнес (следующий инструмент).

• Оцените конкурентную позицию своей фирмы: каков рейтинг вашей фирмы по ключевым факторам успеха по сравнению с вашими конкурентами (инструмент 29 в следующем разделе).