Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

После этого прибегните к подходу Гранта (инструмент 30).

1. Определите стратегически ценные ресурсы.

2. Оцените их:

• относительную важность;

• относительные сильные стороны.

3. Проработайте стратегические условия.

Коллис и Монтгомери полагают, что вам нужно инвестировать в стратегически ценные ресурсы, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества, пользуясь для этого тремя вариантами:

1) инвестируйте в те активы, которыми вы уже располагаете : например, Disney реинвестирует в анимационные продукты;

2) используйте то, что у вас есть, как рычаг : например, Disney применяет свой бренд в розничной торговле и издательском деле;

3) модернизируйте то, чем вы должны владеть : так, Intel перешел к потребительскому брендингу, воспользовавшись слоганом Intel Inside (« Intel внутри»).

По этому поводу все что нужно сказали сами авторы (курсив мой. – В. Э. ).

Независимо от того, разрабатывает ли компания стратегию на основе ключевых компетенций, создает обучающую организацию или находится в середине трансформационного процесса, эти концепции можно считать мандатом, разрешающим строительство уникального набора ресурсов и характеристик. Однако при этом нужно очень внимательно отслеживать динамически меняющийся отраслевой контекст и конкурентную ситуацию , а также строго применять рыночные тесты к этим ресурсам. Стратегия, которая объединяет два сильно выраженных мнения о характеристиках и конкуренции, отражает здравую логику, которая оставляет позади любые преходящие увлечения менеджеров.

Основное критическое замечание, высказываемое по поводу всех вариантов разработки стратегии на ресурсной основе, в отношении этого инструмента не так очевидно, однако те специалисты, которые занимаются вопросами стратегии, поступят мудро, если они будут большое внимание уделять внешним аспектам анализа отрасли/рынка в духе Портера, с одной стороны, и анализу ресурсов, сфокусированному на внутренних и внешних аспектах, который предлагают Коллис и Монтгомери, – с другой.

Ричард Брэнсон усиленно бился над непростым решением. Его предложение на рынке Virgin Atlantic , несмотря на острое соперничество с British Airways , не оказалось провальным делом – к большому удивлению многих гуру бизнеса. Но банкирам пришлось пойти на большие вливания наличных денежных средств, чтобы компания выстояла в тяжелых условиях начала 1990-х гг., вызванных глобальным экономическим спадом. Он мог бы пригласить стратегического партнера (как он это сделал позже в том десятилетии с Singapore Airways ), но на тот момент условия для этого варианта были неблагоприятными.

Брэнсон принял смелое и безжалостное решение. Он продал свой любимый бизнес Virgin Music за миллиард долларов группе Thorn EMI , тем самым обеспечив надежное будущее для своей авиакомпании.

Это классический пример планирования в Virgin портфеля с применением для этого своей корпоративной стратегии, и он не единственный. В конце 2000-х гг. Virgin Megastores также были проданы и стали называться Zavvi , тем самым разорвав последнюю нить, которая связывала Брэнсона с теми деловыми кругами, с которыми он начинал заниматься бизнесом.

Однако Virgin Group и после этих продаж остается очень диверсифицированной компанией, а точнее холдинговой группой с различным участием своего капитала в десятках видов бизнеса, в том числе и продуктов, отражающих стиль жизни, медийные и мобильные средства, деньги, музыку и путешествия. Однако описываемый здесь случай выбран как пример корпоративной стратегии, которая реализуется даже на основе не столько планирования портфеля, сколько своих ключевых ресурсов и характеристик.

Чтобы хорошо разобраться во всем этом, давайте мысленно вернемся в 1984 год, когда происходил запуск на рынок Virgin Atlantic . У Брэнсона с детства была предпринимательская жилка, и поэтому он начал еще в школе продавать волнистых попугайчиков и рождественские елки (надо сказать без особого успеха), а потом стал выпускать студенческий журнал (тут дела уже пошли лучше). После школы он открыл небольшой магазин по продаже пластинок, потом занялся и звукозаписывающим бизнесом, и – благодаря в некоторой степени удачному стечению обстоятельств – оба этих его вида бизнеса стали быстро расти.

К удивлению многих, после этого он объявил, что хочет перейти в бизнес воздушных перевозок. «В газетах заявляли, что выбор названия Virgin для авиакомпании был безумным», – вспоминал он позже. У критиков для этого были весомые основания. Авиалинии относятся к очень рискованному виду бизнеса, и поэтому многие инвесторы стараются не иметь с ними дела. В истории было множество авиакомпаний, которые потерпели крах. Вы помните Pan Am ? A Eastern ? Авиакомпанию Laker , вначале трансатлантического перевозчика, предлагавшую свои услуги без всяких излишеств, но зато по низким ценам? Все эти авиакомпании прекратили свое существование, хотя ими руководили люди, хорошо разбирающиеся в этой отрасли. Но Брэнсон? И с таким названием?

Тем не менее Virgin Atlantic выжила и процветала, чему способствовал ряд причин, среди которых особенно выделяется одна – ее необычное фирменное название, которое ассоциируется не только с высоким качеством, услугами, которые стоят заплаченных за них денег, но и образом Давида, простого человека из народа, который борется с глобальным Голиафом. Помогали Брэнсону и налет гламурности, и поднятая шумиха. После успешного запуска авиакомпании Брэнсону удалось упрочить свой имидж, поднять его до новых высот. К тому же он сам сделал несколько попыток установить рекорд скорости, чтобы сообщения об этом в газетных заголовках были связаны с названием его бренда.

В 1986 г. его судно под названием Virgin Atlantic Challenger II установило рекорд по времени пересечения Атлантического океана. Год спустя он сделал то же самое на воздушном шаре под названием Virgin Atlantic Flyer . Позже он повторил такой же полет над Тихим океаном, что предшествовало его нескольким попыткам облететь весь земной шар на воздушном шаре. Из-за непогоды все эти попытки оказались безуспешными, хотя этого не скажешь о паблисити, которое они создали для воздухоплавателя.

Благодаря поддержке своего уникального и беспрецедентного корпоративного брендинга успешно действует и авиакомпания Брэнсона. Она сохранилась, несмотря на противодействие и со стороны British Airways , и американских трансатлантических перевозчиков. Она успешно пережила два серьезных спада в отрасли воздушных перевозок, не прибегая к помощи правительства или условиям статьи 11 (статья Кодекса США о банкротстве, допускающая реорганизацию при использовании законов США о банкротстве. – Примеч. пер. ).