Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Стратегия защитника

Вы неагрессивно развиваете новые рынки. Вы хотите найти место на стабильном, зрелом рынке, а затем его сохранять. Вы стараетесь закрыться от изменений. У вас ограниченный ассортимент продукции. Вы действуете на ограниченном числе рынков. Ваш маркетинг является оборонительным, и реклама занимает небольшое место в вашей деятельности. У бизнес-единиц автономность невысокая.

Стратегия аналитика

Вы и не изыскатель, и не защитник, а находитесь – как и большинство видов бизнеса – где-то между этими двумя категориями. Вы идете на меньший риск и совершаете меньше ошибок, чем изыскатели, но вы меньше нацелены на обеспечение стабильности и зрелости, чем защитники. Вы наращиваете масштабы своей деятельности в тех областях, которые хорошо соответствуют уже имеющимся у вас ключевым компетенциям. Вы занимаетесь скорее совершенствованием своих продуктов, чем их полным пересмотром: в вашем отделе НИОКР больше внимания уделяется разработкам, чем исследованиям. Вы постепенно расширяете свои рынки и в меньшей степени осваиваете новые. Вам нравится иметь сбалансированный портфель продуктов.

Стратегия реагирующего

У вас нет проактивной стратегии. Вы скорее реагируете на какие-то события по мере их возникновения. Эти события могут быть как микро-, так и макроэкономическими. У вашей стратегии нет четкой направленности, что вызвано либо нечеткой ее формулировкой руководителями высшего звена, либо плохим соответствием организации и выбранной стратегии, либо неадекватными ответными действиями на происходящие изменения. Из всех четырех стратегий у этой самая низкая эффективность.

Чтобы успешно действовать при реализации одной из этих стратегий, вам необходимо иметь следующие отличительные компетенции.

• Для изыскателя : общий менеджмент и НИОКР, связанные с продуктами, маркетинг и базовый инжиниринг.

• Для защитника : общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный и прикладной инжиниринг.

• Для аналитика : общий менеджмент, производственный и прикладной инжиниринг, маркетинг и продажи.

• Для реагирующего : никаких отличительных приемов (хотя менеджеры, реализующие такую стратегию, считают, что у них то же самое отличительное управление операциями, как и у защитников).

Прибегайте к этому инструменту, чтобы рассмотреть свою стратегию и имеющиеся ресурсы в другой перспективе.

Этот вариант по своей природе является очень академическим и требует применения достаточно сложных статистических корреляций. Отличительные компетенции, проанализированные применительно к четырем отраслям, были довольно широкими (например, общий менеджмент или НИОКР), и при использовании на практике из них могли бы быть выделены какие-то отдельные составляющие, наподобие скорости вывода продукта на рынок.

Стратегию часто лучше всего рассматривать с довольно большой высоты, и разделение на изыскателей, защитников и остальные типы и установление характерных для них отличительных компетенций может быть полезным занятием.

Насколько динамично меняющимися являются характеристики вашей фирмы? Насколько хорошо они соответствуют ситуациям с быстрыми изменениями?

В 1997 г. команда ученых из Университета Беркли в составе Дэвида Тиса, Гэри Пизано и Эмми Шуэн занялась изучением одного, как складывалось впечатление, слабого места в ресурсной модели VRIN, предложенной Барни (см. инструмент 65), – тем, что этот анализ фактически является статическим.

Команда решила показать, как фирмы могут добиться устойчивого конкурентного преимущества и сохранять его с помощью разработки, поддержания и обновления динамических характеристик, которые фирме необходимы для того, чтобы конкурировать в условиях быстрых технологических изменений.

Тис, Пизано и Шуэн утверждают, что конкурентное преимущество фирмы зависит от следующих динамических характеристик (см. рис. 68.1).

• Отличительных процессов : способов координации действий и объединения составляющих.

• Общего набора активов : особенно трудных для приобретения фирменных знаний и дополнительных активов.

• Зависимости от ранее выбранного пути : унаследованного или реализованного самостоятельно.

Организационные и управленческие процессы фирмы должны обеспечивать выполнение трех функций:

1) координацию и интеграцию внутренних и внешних ресурсов, а также создание барьеров, мешающих дублированию;

2) организационное обучение, выигрывающее благодаря проводящимся экспериментам, накопленному опыту и внутреннему распространению знаний;

3) организационную, культурную и технологическую, если это нужно, реконфигурацию и трансформацию фирмы.

Рис. 68.1.Динамические характеристики

Источник : по материалам Teece D. J., Pisano G., Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management // Strategic Management Journal. 1997. (18) 7.

Кроме того, эти ученые уверены, что конкурентное преимущество фирмы в любой момент определяет ее набор активов, в том числе технологических, финансовых, структурных, институциональных и рыночных, а также знания и репутация, являющиеся активами.

Текущее фактическое направление движения фирмы в отраслевой среде во многом определяется ранее выбранным ею путем. «История действительно значит», поскольку такие вещи, как фирменные знания, опыт, основные средства и тому подобные активы, нельзя быстро изменить; их состав определяет совокупность вариантов действий, из которых может выбирать фирма. В частности, на стратегические варианты в значительной степени влияют опыт фирмы, мастерство персонала и процессы, применяемые для инновационной и технологической деятельности.

Степень возможного ослабевания конкурентного преимущества фирмы зависит от стабильности рыночного спроса и устойчивости ее динамических характеристик, которые в свою очередь зависят от легкости их дублирования (внутреннего расширения) или имитации (повторения конкурентами).

Тис, Пизано и Шуэн предполагают, что создание стоимости в условиях быстрых технологических изменений в огромной мере зависит от степени совершенствования внутренних технологических, организационных и управленческих процессов, происходящих в самой фирме. Выявление новых возможностей и умелая организационная деятельность, чтобы правильно воспользоваться ими, может принести больше добавленной стоимости, чем «занятие стратегией», т. е. в бизнесе нужно себя вести так, чтобы конкурентам было сложнее, чтобы их затраты росли и чтобы на рынке не появлялись новые участники.