Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

«Бизнес-стратегия включает идентификацию характеристик фирмы, объединение в один набор дополняющих друг друга активов и характеристик, получение их максимальной стоимости и защиту той отдачи, которую обеспечивает такая совокупность».

Отличительную характеристику Кай считает необходимым условием, но не достаточным для достижения успеха. Кроме нее также должны быть обеспечены:

• устойчивость : сохранность в течение длительного времени;

• целенаправленность : обеспечение выгод преимущественно для фирмы, а не для ее работников, которые могут ее покинуть, и не для заказчиков, которые могут совершить покупки и в другом месте.

Отличительные характеристики возникают в трех областях (см. рис. 66.1).

1. Инновации : независимо от того, относятся ли они к продуктам, производству или процессам, инновации, осуществляемые в фирме, должны быть направлены на создание отличительных характеристик, которые являются устойчивыми и адекватными.

2. Архитектура : сеть отношений и в самой фирме, между менеджерами и работниками, и за пределами фирмы, с ее заказчиками, поставщиками, партнерами по союзам, органами власти и даже с конкурентами; «архитектура не создает выдающихся организаций, возникающих благодаря объединению выдающихся людей; они появляются в том случае, если очень обыкновенным людям создают условия, при которых они действуют выдающимся образом».

3. Репутация : положение фирмы на рынке как результат эксплуатации ею в течение времени своих отличительных характеристик, может быть, как результат ее архитектуры или инноваций, благодаря чему сформировалось чувство доверия к ней, помогающее фирме регулярно совершать повторные сделки и, может быть, устанавливать примиальную, более высокую, чем обычно, цену.

Рис. 66.1.Отличительные характеристики

Источник : по материалам Kay J. Foundations of Corporate Success: How Business Strategies Add Value. Oxford. 1995.

В число отличительных характеристик могут входить навыки, умения или процессы, укоренившиеся в фирме после их формирования и шлифовки в течение многих лет, а также управление знаниями, патенты и копирайты, отношения с заказчиками и поставщиками, имидж, бренд.

Чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество, фирме необходимо целенаправленно заниматься своими отличительными характеристиками. Но что делать, если вы обладаете отличительными характеристиками, необходимыми для достижения успеха на рынке? Если они по-настоящему отличительные, то могут быть невоспроизводимыми, что является, может быть, результатом отраслевой структуры, истории или опять того же, что Барни называет «причинно-следственной неопределенностью» (см. инструмент 65).

Если требуемые характеристики на самом деле являются невоспроизводимыми, вам, может быть, лучше конкурировать на тех рынках, которые больше подходят к имеющимся отличительным характеристикам, а не ориентироваться на те рынки и на те отличительные характеристики, которые вам хотелось бы иметь.

Проведите категоризацию ваших отличительных характеристик, используя для этого определения Кая, а затем воспользуйтесь подходом Гранта к разработке ресурсной стратегии (см. инструмент 30), что в обобщенном виде выглядит следующим образом.

1. Определите отличительные характеристики.

2. Оцените:

• их относительную важность;

• свои относительные сильные стороны.

3. Объедините обе оценки.

4. Проработайте стратегические условия.

В принципе, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества, вам следует инвестировать в ваши отличительные характеристики.

Прибегайте к этому инструменту при разработке корпоративной или бизнес-стратегии, чтобы понять, какие из ваших характеристик действительно являются отличительными и поэтому заслуживают особого внимания при инвестировании.

Здесь опять же следует вспомнить об основном критическом замечании, предъявляемом ко всем ресурсным вариантам при разработке стратегии (см. инструмент 65).

Ресурсный подход, ориентированный вовнутрь, лучше всего объединить с внешней сфокусированностью и изучением отрасли/рынка в духе Портера, и только после этого делать какие-то стратегические выводы.

К какой категории вы относитесь: изыскателя, защитника, аналитика или реагирующего? Имеется ли у вас все необходимое, чтобы добиться успеха при исполнении одной из этих ролей?

За десятилетие до работы Хэмела и Прахалада над ключевыми компетенциями Чарльз Сноу и Лоуренс Хребиньяк исследовали отличительные компетенции фирм и их связь со стратегией и показателями организационной деятельности.

Сам термин «отличительная компетенция» первым стал использовать в 1957 г. социолог Филипп Селзник, под которой он понимал «те вещи, которые организация делает особенно хорошо по сравнению со своими конкурентами». Это определение сохранило свою силу до настоящего времени.

В своих исследованиях Сноу и Хребиньяк основное внимание уделили топ-менеджерам (и их мнениям) из четырех отраслей: производства пластмасс, полупроводников, автомобильного и воздушного транспорта. Ученые установили, что эти менеджеры воспринимают четыре вида стратегии, характеризующиеся разными степенями агрессивности и проактивности, которые они назвали изыскателем, защитником, аналитиком и реагирующим (см. рис. 67.1).

Сноу и Хребиньяк утверждали, что в конкретной отрасли потенциально возможна реализация нескольких стратегий, но для того чтобы добиться наивысших показателей, стратегия должна быть поддержана соответствующими отличительными компетенциями.

Определите, какой вид стратегии в наибольшей степени соответствует вашей фирме.

Рис. 67.1.Агрессивные и проактивные стратегии

Источник : по материалам Snow C. C., Hrebiniak L. G . Strategy, Distinctive Competence, and Organizational Performance // Administrative Science Quarterly. 1980. June.

Стратегия изыскателя

Это самая агрессивная из всех четырех стратегий. Вы все время находитесь в поиске и стараетесь разрабатывать новые продукты, входить на новые рынки, использовать возникающие возможности, часто делая это при небольших исследованиях или лишь поверхностном анализе. Вам нравится участвовать на этапе начала или разработки цикла жизни продукта. Вы хотите добиться преимущества первопроходца. Ваш маркетинг является, как правило, наступательным; большое место в вашей деятельности занимает реклама. Бизнес-единицы действуют автономно.