Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Будьте начеку, когда коллега предлагает вариант, требующий характеристик, при которых нужно будет далеко отойти от принципа сохранения верности своему призванию.

Не «гуляет» ли ваша фирма, как излишне любопытная кошка, слишком далеко от своего «дома»?

По мнению Криса Зука, большинство стратегий роста не обеспечивают прироста стоимости из-за того, что они пытаются это делать слишком далеко от своего «дома». Неподвластный времени принцип – формируйте свою мощь в тщательно продуманной ключевой зоне – остается основным источником конкурентного преимущества и наиболее прочной и надежной платформой для успешного расширения бизнеса.

Успешные компании действуют в формате цикла F-E-R.

• Фокусируются ( Focus ) на своем ключевом бизнесе, в котором хорошо разбираются и вышли на полные потенциальные возможности.

• Расширяют ( Expand ) масштабы своей деятельности, логически охватывая соседние виды бизнеса, близкие к ключевому.

• Уточняют ( Redefine ) своевременно границы своего ключевого бизнеса, реагируя на рыночные турбулентности.

Эти выводы были получены после исследования более 2000 компаний и интервьюирования более 100 главных исполнительных директоров, проведенных консультантами из Bain & Co и в обобщенном виде представленных в изданной в 2001 г. книге Зука «Прибыль, обеспечиваемая ключевой деятельностью».

Другими словами, это разновидность того, о чем говорилось при объяснении предыдущего инструмента – сохраняйте верность своему призванию.

Прежде всего вам нужно определить, какой бизнес у вас является ключевым. Для этого проанализируйте ключевые активы своей фирмы: заказчиков, которые потенциально могут обеспечить вам самую высокую прибыль, свои самые сильные стратегические характеристики, свои самые важные предложения продуктов, а также другие критичные для вашей деятельности стратегические активы, наподобие патентов и названий брендов.

После этого рассмотрите следующие три альтернативных варианта стратегического роста.

1. Уточнение

• Определите, какими пулами прибыли следует заниматься в будущем.

• Уточните новые варианты и варианты с явно выраженной дифференциацией.

• До уточнения стратегии укрепите операционную платформу.

• В полной мере оцените мощь ведущих стран.

• Активно инвестируйте в новые характеристики.

2. Фокусирование

• Определите границы своего ключевого бизнеса.

• Укрепите дифференциацию в ключевом виде бизнеса на потребительском уровне.

• Стремитесь добиться явно выраженной экономии на затратах.

• В полной мере реализуйте потенциал своего ключевого бизнеса.

• Отбивайте охоту у конкурентов инвестировать в ваш ключевой бизнес.

3. Расширяйтесь

• Демонстрируйте свои сильные стороны и наращивайте их.

• Расширяйтесь на родственных направлениях.

• Раздвигайте границы своего ключевого бизнеса.

• Регулярно применяйте формулу роста.

При определении соседних видов бизнеса следует проявлять осторожность. Зук особо подчеркивает, что расширение на соседние области отличается от других стратегий роста тем, как при этом используются отношения с уже имеющимися потребителями, уже применяемые технологии и навыки и умения из ключевого вида бизнеса, чтобы добиться конкурентного преимущества на новой территории.

Вот один пример процесса, применяемого при изучении возможностей на соседних областях.

• Проранжируйте свои ключевые виды деятельности от самого сильного до самого слабого на основе экономических показателей и относительной конкурентной мощи, а также степени привлекательности возможного роста на соседних территориях.

• Проработайте возможности, имеющиеся на соседних территориях в деталях, рассмотрев при этом новые продукты, новые рынки, новые виды бизнеса, новые характеристики или вариант вертикальной интеграции.

• Проранжируйте возможности, имеющиеся на соседних территориях, по масштабам, силе преимущества, достигаемого за счет переноса туда некоторых имеющихся активов, конкуренции, важности их для ключевого вида бизнеса (обеспечения защиты или наступления), соответствия с долгосрочной стратегией и способностью их реализовать на практике.

• Разработайте последовательность шагов или сценарии действий.

• Составьте планы реализации.

Всякий раз, если вы видите, что ваша стратегия слишком далеко уходит от вашего ключевого вида бизнеса, вспомните о цикле F-E-R, предложенном Зуком, и подумайте, не будет ли для вас лучше, если вы перейдете с этапа, например, уточнения или сфокусирования, на котором вы сейчас находитесь, на этап расширения, где можно воспользоваться возможностями выхода на соседние территории.

Здесь мы видим четкое, основанное на результатах исследований подтверждение, еще раз напоминающее о тех опасностях, которые нас подстерегают при хаотично проводимой дифференциации и слишком далеком уходе от своего ключевого вида бизнеса или своих ключевых характеристик.

Тед Левитт утверждал, что в настоящее время мы все должны скорее добиваться удовлетворения запросов потребителей, чем стремиться стать хорошими производителями. Филип Котлер, гуру в области маркетинга, пошел еще дальше, заявив, что «удовлетворять потребителя больше недостаточно, вы должны вызвать у него чувство наслаждения».

Ученым, предложившим в 1994 г. комбинированную модель создания характеристик, необходимых для организаций, которые ориентированы на рынок, стал специалист по стратегическому маркетингу Джордж Дэй. Как и Коллис с Монтгомери (см. инструмент 64), которые также работали над этой тематикой, он объединил ресурсный подход к стратегии со стратегическим позиционированием Портера, особенно при создании организации, ориентированной на рынок.

Дэй понял, что выбор ключевых компетенций фирмы или ее отличительных характеристик, который она должна сделать, «определяется общим пониманием отраслевой структуры, потребностями целевых потребительских сегментов, позиционным преимуществом, которого фирма старается добиться, и общими трендами, происходящими в той среде, в которой она действует».