Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Великие фирмы могут потерпеть неудачу даже в том случае, если все делают правильно.

Сначала все вроде бы идет хорошо, затем вдруг появляется новая технология, как кажется, низкого качества, из-за чего ее критикуют, а фирма и заказчики сопротивляются ее принятию, но затем все переворачивается с ног на голову, рассказывает Клейтон Кристенсен.

Книга Кристенсена «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании», вышедшая в 1997 г., стала сенсацией в мире бизнеса. Конечно, все знали о тех трудностях, с которыми сталкиваются крупные компании при появлении новых технологий, но исследование Кристенсена показало, что многие из них при этом не делали ничего неправильного – стратегически и при управлении – и поэтому вроде бы не заслуживали такого печального для них развития событий. Они делали, кажется, все то, что должны были делать, но не понимали, что именно их прошлые успехи и их характеристики были препятствиями: мешали им реагировать на меняющиеся рынки и технологии.

Кристенсен выделяет два вида технологий: устойчивые и прорывные. Сформировавшиеся компании делают ставку на первые из них и меньше внимания уделяют вторым. Устойчивая технология предназначена для совершенствования уже существующего продукта, как правило, для улучшения его показателей и увеличения выгод, получаемых от него потребителями. У успешных сформировавшихся компаний имеются процессы, которые позволяют им быть среди лучших по использованию таких технологий, что приводит к постоянному совершенствованию продуктов и устойчивому удовлетворению запросов потребителей.

К категории прорывных относятся технологии, которые радикальным образом меняют алгоритм получения выгод и ценообразования. Как правило, такая технология приводит к производству продукта с явно более низким качеством или худшими показателями функционирования, чем у существующих (хотя он может быть меньше по размерам, проще и/или более удобным), и такое положение дел сохраняется в течение какого-то, обычно довольно короткого, времени. Однако более низкая цена нового предложения побуждает прежних потребителей такой продукции либо задуматься об обоснованности своего выбора при покупке, либо привлечь на этот рынок новых потребителей.

Примеров этого рода очень много: железнодорожные перевозки в значительной степени уступили свою долю производителям автомобильных седанов, Facit – Canon, Olivetti – Amstrad, Concorde – Learjet , производители универсальных вычислительных машин – сначала мини-компьютерам, а потом персональным компьютерам и ноутбукам, а те в свою очередь – производителям планшетов и смартфонов, обычная печать – цифровой, Encyclopedia Britannica – Wikipedia , музыкальные компании и производители CD-дисков – iTunes , предлагаемому Apple .

Кристенсен всесторонне изучил отрасль производства жестких дисков и обнаружил, что компании с прочными позициями обычно отстают примерно на два года от новичков, выходящих на рынок с продукцией следующего поколения, как правило, меньшей по размерам, чем у предыдущего. Seagate , бывшая лидером по выпуску 5,25-дюймовых дискет, в свое время изобрела дискету с диаметром 2,5 дюйма, но столкнулась с низким интересом к ней у потребителей, в полной мере довольных прежним предложением. Некоторые сотрудники Seagate ушли из компании, чтобы создать собственные стартапы, производящие дискеты меньших размеров, а Seagate продолжала активно инвестировать в более крупный диск, совершенствуя его параметры и наращивая объемы продаж. Со временем показатели функционирования дисков меньших размеров улучшились, и они начали заменять более крупные диски на персональных компьютерах и ноутбуках. Seagate с опозданием пыталась этому противодействовать, но больше никогда не имела рыночной доли, которой добилась на рынке с более крупными дисками.

Есть два особенно поучительных урока, которые можно извлечь из этого исследования, не относящиеся только к жестким дискам.

• Барьеры, препятствующие технологическим изменениям, создаются как крупными заказчиками, так и самими крупными производителями в отрасли, и часто заказчик говорит именно то, что производитель хочет услышать, так как в этом случае последний может продолжать заниматься тем, что он делал и до этого.

• Прорывные технологии очень часто продвигают новые участники рынка, которые не ограничиваются прежними технологиями, прежними процессами, прежним позиционированием, прежними приемами в продажах и, что очень важно, прежним мышлением, характерным для прежних заказчиков.

Прорывные технологии добиваются успеха, потому что они проникают на рынок во многом незаметно. Из-за своего более низкого качества и худших показателей функционирования они вначале не появляются в элитной части рынка. Но некоторые другие их атрибуты, такие как размер, простота, удобство, позволяют им захватить на рынке плацдарм, с которого они начинают наращивать свою долю, добиваясь этого либо за счет улучшения своих показателей, либо снижая затраты благодаря действию кривой опыта (см. инструмент 46). И уже через какое-то – не очень продолжительное – время они начинают доминировать на рынке.

Это именно то, что Кристенсен называет дилеммой инноватора. На каком этапе инноватору приходится преодолевать культурные предубеждения к менее качественному продукту как в самой фирме, так и за ее пределами, особенно у потребителей, и запускать инвестиционную программу, которая неизбежно приведет к каннибализму – негативному влиянию на уже существующие продукты фирмы, чтобы защитить себя от аналогичных действий новичка, который готов проделать то же самое?

Вспомните о таком банальном товаре, как бритвенное лезвие. Запуск Gillette , глобальным лидером на этом рынке, модели Trac II привел к неизбежному исходу каннибализации их безопасной бритвы с двумя лезвиями, которая производилась на протяжении десятилетий. Через какое-то время модель Mach III проделала то же самое с Trac II , но если Gillette не пошла бы на такой вариант, это сделал бы ее конкурент или новый участник, предложивший прорывную технологию.

Очень масштабным, можно сказать вездесущим примером дилеммы инноватора является мир электронной коммерции. Несмотря на огромные преимущества по всей цепочке создания ценности, которыми обладали компании-старожилы, занимавшиеся розничной торговлей, на новом рынке доминируют новички, наподобие Amazon, GoCompare или Trainline . В настоящее время традиционная модель на основе физических активов работает только – здесь это неизбежно – в розничной торговле продуктами питания, что объясняется огромными и очень разными вызовами, связанными с цепью поставок свежих, охлажденных и замороженных продуктов, в банковском деле с их стабильностью (это качество уже, правда, в прошлом!), в выпуске ценных бумаг, информационной сфере, к примеру ВВС.