Блэйр Сингер - Корпоративный кодекс чести

Хейз умел разглядеть в игроке сильные стороны, но вместе с тем подмечал и его слабости. Правда, на поздних этапах своей карьеры он слишком много времени посвящал попыткам исправить слабые стороны спортсменов, что и привело его к падению. Я помню, как в последний год моей работы в этой команде мы поехали в третий раз подряд сражаться с Университетом Южной Калифорнии за кубок. Перед игрой Хейз сказал команде, что проиграть мы можем лишь в том случае, если будем допускать ошибки.

В то время он был настолько одержим идеей искоренения ошибок, что внушил игрокам страх перед ними. Порой он впадал по этому поводу в истерики, кричал и ругался, топтал свои очки, рвал на себе шляпы и рубахи, толкал и даже бил игроков на тренировке, когда те совершали ошибки.

Иногда страх может быть отличным мотиватором, но в бизнесе и спорте при неправильном подходе он является деструктивной силой. Представим себе, что человек постоянно думает: «А вдруг я потерплю фиаско?» или «Я не уверен, что справлюсь с этим». Каждый раз, допуская какую-то ошибку (а это неизбежно), он автоматически думает: «Ну вот, я же говорил».

С этого момента начинается падение вниз по спирали, доходящее до паники. Страх становится все сильнее, а разум – все слабее.

Настоящий лидер хорошо понимает суть подобного процесса и учит свою команду справляться с эмоциями, на практике демонстрируя ей, как следует реагировать на ошибки. Команда учится превращать страх в фактор силы.

В том матче, о котором я начал говорить, мы вышли на поле явными фаворитами, но пали жертвой страхов, которые внушил игрокам тренер. Страх ошибиться висел над ними как дамоклов меч и заставлял совершать еще больше ошибок.

Мы проиграли со счетом 17:18. Для команды это было сильным ударом. Ведь мы потерпели поражение не потому, что у нас не было талантливых игроков, плана игры и умения претворить его в жизнь, а потому, что команда боялась ошибок до такой степени, что неизбежно должна была проиграть именно по этой причине.

Внимательно присмотритесь к своей команде, организации или семье. Возможно, в них есть люди, испытывающие страх перед неудачами. Если страх достаточно силен, он имеет обыкновение воплощаться в реальность. Существует громадная разница между людьми, нацеленными на победу и боящимися поражения.

Будучи лидером, вы должны подмечать подобные настроения и уметь устранять их, если хотите создать команду-победительницу. Какие мысли вы должны донести до участников своими словами и делами? Что вы делаете, когда ваш ребенок приносит из школы плохую оценку?

В бизнесе обязательно совершаются ошибки. Научив свою команду быть готовой к ним и извлекать из них уроки, вы предоставите ей мощное оружие, которое позволит побеждать в любом виде деятельности. Если вы научите этому же своих детей, они вырастут людьми, готовыми пойти на оправданный риск для решения проблем.

Существует три основных способа использования ошибок для усиления команды: анализ; празднование побед; умение вовремя взять тайм-аут.

Чтобы извлекать уроки из ошибок, надо уметь задавать вопросы. Анализ ситуации позволяет увидеть в ней не трагедию, а учебный материал. Лидер должен не столько корректировать, советовать, читать нотации или утешать, сколько задавать нужные вопросы. Он должен объяснить людям, что произошло, и помочь им извлечь из этого уроки. Для анализа любой ситуации используйте следующие пять вопросов:

1. Что произошло? Здесь нам потребуются только факты, а не мнения.

2. Что получилось?Ответ на этот вопрос должен быть по возможности кратким и непредвзятым.

3. Что не получилось?При ответе на этот вопрос старайтесь не пользоваться категориями «правильно» или «неправильно». Просто у вас что-то либо получилось, либо нет. Желательно найти ответы на оба вопроса, потому что они всегда идут рука об руку.

4. Чему вы научились? (Самый важный вопрос!) Старайтесь рассматривать не отдельный эпизод, а все поведение и результаты в комплексе.

5. Что можно сделать, чтобы исправить положение (в случае ошибки) или извлечь максимум из успеха (в случае победы)? На этот вопрос следует отвечать в последнюю очередь, в противном случае можно нажить себе еще больше проблем.

Принятие мер по каждому конкретному случаю вряд ли можно назвать продуктивным. К примеру, раздраженный постоялец отеля жалуется на кого-то из обслуживающего персонала и крайне отрицательно высказывается об отеле в целом. Вам известно, что раньше к этому служащему никогда не было претензий и проблема, скорее всего, исчезнет сама по себе вместе с отъездом клиента. Это не та ситуация, в которой необходимо вносить какие-то изменения в политику отеля.

Однако если жалобы на какого-то сотрудника поступают через день, то налицо явная проблема, требующая обращения к пятому пункту.

Чтобы ответить на все вопросы, могут понадобиться секунды, минуты или часы. Но, если эта процедура станет привычным ритуалом, она позволит быстро оценить ситуацию, внести необходимые коррективы и исключить влияние эмоций. Она идеально подходит для проведения совещаний и разбора поведения сотрудника, не соблюдающего правил кодекса чести. Главное, что при этом человек, допустивший ошибку, чувствует, что основное внимание уделяется не его личности, а конкретному происшествию.

Просто удивительно, насколько быстро в результате такого анализа из ситуации, в которой допущена ошибка, уходят страх и негативная энергия. В результате люди, ответственные за промах, стремятся исправить его и выработать стратегии своего дальнейшего поведения. Все начинают работать энергичнее, не боятся идти на риск, а количество ошибок при этом сокращается. Руководителям необходимо порой прикусить себе язык, чтобы удержаться от раздачи рекомендаций. Можете мне поверить: намного лучше дать возможность людям самим учиться на ошибках. Вы должны лишь направлять этот процесс, а не давать указания.

Анализ ситуации помогает участникам команды самостоятельно брать на себя ответственность. Ее нельзя навязывать сверху. Вы должны просто задавать вопросы и находить на них честные ответы. Тогда каждый сможет признать свою ошибку, не чувствуя себя при этом идиотом. Бакминстер Фуллер однажды сказал: «Если вы будете исходить из того, что человек умен, он продемонстрирует блестящие умственные способности». Если вы ожидаете от людей, что они придут к успеху, учась на ошибках, то так и будет.

Пожалуй, одна из самых главных задач лидера заключается в том, чтобы научить свою команду отмечать успехи, пусть даже самые незначительные. Это усиливает стремление к победе.