Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Если новички продолжат совершенствовать свою продукцию, то в конце концов они уведут клиентов у признанных лидеров. Естественно, в результате лидеры изберут бегство, оставив новые рынки или нижние сектора существующих рынков новичкам, а сами начнут перемещаться в верхние сектора. Кажется, что в полупроводниковой отрасли все еще остаются неудовлетворенные потребители, поэтому вполне вероятно, что такая стратегия будет успешной и принесет компаниям-лидерам прибыль. Но следование этой стратегии приведет к тому, что компания «подарит» новичкам именно те сегменты рынка, которые растут быстрее прочих. А как только число неудовлетворенных потребителей начнет сокращаться, положение лидеров станет безвыходным. К этому моменту у новичков уже скорее всего сложатся свои особые компетенции. И если лидеры в этот момент решат пойти на ответные меры, станет ясно, что уже все потеряно.

Есть два варианта развития событий, при которых радикально изменятся правила игры. Вариант первый: новичков обуревает жадность, они оставляют прежний режим подготовки и слишком рано выскакивают на крупные рынки. Если это произойдет, мы сразу это заметим; последствия таких действий для новичков будут весьма плачевными. Если новая компания намерена последовательно придерживаться курса на «подрывные» процессы, она должна избегать столкновений – особенно тех, которые ей заведомо не выиграть. Например, новичок проиграет, попытавшись вывести недостаточно качественные продукты на крупные рынки, где потребители наиболее взыскательны. Чтобы оценить, насколько верно действует компания-новичок, аналитик должен постоянно следить за изменениями в команде ее топ-менеджеров, за потребностями ее инвесторов, а также наблюдать за тем, как она вырабатывает свою стратегию.

Второй вариант – это ответ лидеров на все возрастающую «подрывную» угрозу. Мы уже говорили, что утвердившиеся на рынке компании скорее всего выберут бегство. Способны ли лидеры присвоить новые бизнес-модели, обладающие «подрывным» потенциалом? Наша теория подсказывает отрицательный ответ. Присвоение будет успешным только в том случае, если процедуры лидера позволяют без дополнительных усилий пройти все этапы присвоения. Иными словами, если присвоение станет важнейшим приоритетом в соответствии с ценностями компании. Но «подрывные» рынки слишком малы, для успешной работы на них требуется особая бизнес-модель, а главное – успешно обслуживать эти рынки сможет только тот, кто обладает особыми компетенциями, – все это свидетельствует о том, что присвоение едва ли будет успешным. Поэтому мы бы ожидали, что те лидеры, которые пытаются присвоить «подрывные» компании, в итоге начнут «втискивать» «подрывные» технологии в свои продукты. А затем попытаются «протолкнуть» свои продукты «на все случаи жизни» на те рынки, которые наиболее настойчиво взывают о соответствии индивидуальным спецификациям заказчика. Хотя, возможно, лидеры поступят по-другому: попробуют навязать самым требовательным клиентам продукты, не обладающие достаточно высокими эксплуатационными характеристиками.

Признаки изменений.Потребители менее охотно платят за продукты следующего поколения, появляются специализированные компании; тот факт, что потребители готовы пожертвовать функциональностью, говорит об избытке качества.

Конкурентная борьба.Рынки, где нужны товары, изготовленные по спецификациям заказчика, пока еще относительно малы по сравнению с главными рынками. Выпуск микросхем по спецификациям заказчика требует особых компетенций.

Стратегические решения.Для того, чтобы отвоевать прибыль, новички должны действовать быстро. Intel уже показала, что замечает угрозу и готова предпринимать соответствующие действия.

Все это конечно же предполагает, что лидеры, и, в частности, Intel, избирают самые естественные действия для той ситуации, в которой они оказались, – для ситуации дилеммы. Если руководство Intel поймет, что грядут перемены, и предпримет соответствующие действия, то ничто не помешает ей добиться таких масштабов роста, какие почти невозможны для новичка. Intel продемонстрировала редкую способность противостоять «подрывным» инновациям. Можно сказать, что корпорация уже вовсю борется за свой «черный пояс “подрывника”». В то время как AMD и Cyrix активно сражаются за доли рынка, предлагая недорогие процессоры для довольно простых моделей компьютеров, Intel создала в Израиле особое подразделение, производящее чипы марки Celeron, таким образом, отбивая атаку, идущую из нижних секторов. В 2003 году корпорация представила технологию Centrino, оптимизированную в соответствии с запросами тех потребителей, кому часто приходится работать в пути. Микросхемы Centrino не столько обладают функциональностью в чистом виде, сколько хорошо приспособлены для поддержки беспроводных приложений и обеспечивают максимальную длительность работы аккумуляторов {158}.

Программируемые логические схемы StrongArm, выпускаемые на заводе Intel в Хьюстоне, штат Массачусетс, несут знамя Intel вперед в «подрывные» сети создания стоимости, где выпускают продукты, настроенные с учетом спецификаций заказчика. Если корпорация позволит своим специалистам разработать для технологии соответствующую бизнес-модель и процедуры, направленные на то, чтобы выполнять требования заказчика и быстро поставлять небольшие партии заказов, то такой ответ вполне может оказаться успешным. Помните тем не менее, что теория РПЦ предсказывает: деньги будут течь в направлении от микропроцессоров. На этой стадии создания стоимости даже победа Intel будет значить не очень много. Самые привлекательные доходы получат «быстрые заводы». Но сейчас конфигурация оборудования в производственных центрах Intel такова, что эти центры работают медленно. Финансовые аналитики и дальше будут склонять корпорацию к тому, чтобы она закрыла свои старые производственные центры и начала отдавать заказы на производство таким компаниям, как United Manufacturing и Taiwan Semiconductor Manufacturing. Конечно же, есть и лучший вариант – корпорация сохраняет свои производственные центры, но ускоряет производственный процесс; более того, она может даже предложить новую услугу – быстрый выпуск микросхем, разработанных другими компаниями.

Для того, чтобы применить нашу теорию к анализу полупроводниковой отрасли, следует посмотреть немножко дальше, чем позволяет закон Мура. Если ситуация изменится, то те действия, которые приносили успех в прошлом, перестанут давать необходимый результат. Сейчас неразумно поступать в точном соответствии с законом Мура, а уж надеяться, что такие действия приведут компанию к триумфу, еще более неразумно.