Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

В то время как OnStar только созревает как бизнес-модель, она находится на своем пути к становлению в качестве одной из тех сильных возможностей роста, которую воплотила в жизнь GM. OnStar приближается к ежегодной выручке в 1 млрд долларов. Это может показаться незначительным по сравнению с оборотом GM в 180 млрд долларов по общей выручке, но OnStar обеспечивает высокий маржинальный доход. После того как первоначальная установка оборудования окупилась, платежи за подписку почти полностью превратились в чистую прибыль. А поскольку OnStar ориентируется на удержание клиентов и увеличение выплат путем создания новых сервисов, ее производительность должна только улучшаться.

То же самое происходит и с другими бизнесами, основанными на установленном оборудовании, таком как CNN, USA Today и кредитные карты Discover Card. Для всех этих бизнесов достижение рентабельности заняло от пяти до семи лет инвестирования, но затем последовала большая прибыль.

Были ли оправданны все усилия, а также изменение мышления менеджерами GM и Четом Хубером и его командой? Президент и исполнительный директор GM Рик Вагонер следующим образом ответил на данный вопрос: «OnStar представляет важную часть нашей стратегии, заключающейся в удерживании этих высокоинтенсивных драйверов прибыли в нашем портфолио – бизнесов, которые невелики сегодня, но могут принести очень большие доходы. Для нас они представляют критичную разницу между солидной компанией и компанией с импульсом и увеличивающимися перспективами роста в цене акций».

Если вы работаете в традиционной продукт-ориентированной производственной компании, то у вас могут быть значительные перспективы роста в областях, окружающих базу установочного оборудования. Ниже приведены некоторые актуальные вопросы.

• GM обнаружила новые неудовлетворенные потребности в, казалось бы, сформированной отрасли за счет расширения своего взгляда на рынок. Могли бы вы определить одно (или более) смежное пространство с потенциалом высокоинтенсивного роста и прибыли?

• OnStar прибегла к решению эмоциональных возможностей, связанных с улучшением ощущений от вождения автомобиля. Есть ли у ваших клиентов эмоциональные потребности, которые могли бы решаться инновационным способом?

• База установочного оборудования GM представляет актив, который практически невозможно копировать конкуренту. Имеет ли ваш основной бизнес подобные активы?

Концерн Clarke American – третий по величине поставщик квитанций для финансовых учреждений в Соединенных Штатах – смог существенно развить свой бизнес, преобразовавшись в поставщика управленческих решений для тех же финансовых учреждений. Как Clarke American удалось осуществить такие радикальные перемены? И почему финансовые организации позволяют простой типографии взять на себя такую важную роль?

Поколение назад печать квитанций была неплохим маленьким бизнесом, защищенным высокими барьерами для входа. В старые времена горячего металлического пресса печать осуществлялась на сложных масляных машинах, обслуживание которых было затратным, а работа с ними требовала особых знаний. Печать квитанций была особенно сложным занятием. Работа разделялась на две стадии: сначала происходила печать фона, а затем на него накладывалась печать текста конкретной квитанции. Она включала работу со сложными магнитными чернилами и охраняемые базы данных с информацией о счетах потребителей. Также необходимо было быстро печатать большое количество маленьких партий персонализированных документов, причем с почти идеальной точностью.

Сталкиваясь с консерватизмом клиентов – банков и кредитных союзов – и тем фактом, что ни клиенты, ни банки не обращали внимания на стоимость квитанции, вы могли иметь стабильный бизнес с почти отсутствующей конкуренцией и весьма высокими показателями рентабельности.

В таких благоприятных условиях Clarke American и выросла в одну из самых больших и прибыльных компаний. После ряда поглощений она была третьей по величине типографией, печатающей квитанции, которая была известна качеством своих товаров и услуг.

Но данная комфортная ситуация оказалась уязвимой, когда в 1990-х годах стали набирать силу несколько тенденций.

Начиная с середины 1980-х годов компании, предоставляющие финансовые услуги, подверглись консолидации, образовав разветвленную отрасль. Сообщество банков и кредитных союзов больше не доминировало. Тем временем крупные организации становились еще больше по мере того, как местные банки поглощали друг друга, а потом были трансформированы сначала в государственные, затем в региональные – а во многих случаях в национальные – банки. Такие большие объединения создали центральные закупочные подразделения для управления переданными функциями, такими как печать квитанций. После того как рынок созрел, менеджеры по закупкам стали обращать внимание на цену, и надежные высокие показатели рентабельности поставщиков квитанций начали ухудшаться.

В то же время количество квитанций, выписанных банками, перестало расти и в конечном счете начало падать благодаря появлению онлайн-банкинга и возросшей популярности оплаты посредством телефона, кредитных и дебетовых карт. В такой жесткой обстановке Clarke American пришлось хорошо поработать, снижая затраты и избавляясь от расточительности, чтобы уберечь прибыль от резкого падения.

Но это еще было не все. Другие тренды, касающиеся предложения, начали давить на Clarke American. Печать претерпела большие технологические изменения при переходе от традиционной высокой печати к офсетной, которая радикально уменьшила стоимость и сложность печатного оборудования, а следовательно, и ценность больших заводов печати, которыми владели Clarke American и другие компании. Появилась новая конкурентная сила – прямые поставщики, которые продавали потребителям дешевые чеки через прямую рекламу по почте, в газете, а потом и в Интернете. Появившись из ниоткуда, эти новички выросли, заняв 20 % рынка к концу десятилетия.

По мере того как данные тренды усиливались, бизнесу по печати чеков был нанесен урон от перенасыщения рынка товаром, и Clarke American могла наблюдать большой кризис дохода и прибыли. Первая реакция компании, как и ее конкурентов, проявилась в снижении затрат и объединении заводов, но этого было достаточно только для того, чтобы как-то сопротивляться падению, но не развернуть его вспять.

К середине 1990-х годов эти тренды взяли свое. Чак Даусон, старший вице-президент и главный менеджер американских клиентов в Harland Clarke, вспоминает, что произошло, когда несколько крупных контрактов подлежали пересмотру в то время: «Цены играли важную роль в принятии решения, и итоговые условия резко влияли на нашу операционную прибыль. Было понятно, что мы находимся в состоянии кризиса. Мы знали, что надо было что-то предпринять. Но мы не знали что».