Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

В ответ на кризис прибыла команда управленцев Clarke American, возглавляемая новым главным исполнительным директором Чарльзом Корбеллом, взяла ориентир на тотальное управление качеством, уделяя особое внимание долгосрочному стратегическому планированию, чтобы предпринять пересмотр доступных вариантов роста.

Clarke American выучила важный урок: привязывание к ключевой компетенции и попытка с ее помощью открыть новые рынки может показаться вполне естественным действием во времена кризиса, но часто в таких случаях ключевые компетенции больше не являются ценными на новых рынках.

Может быть, им стоило пойти в бизнесы, связанные с печатью? В конце концов Clarke American являлась специализированной, высококачественной типографией с уникальным техническим опытом в малотиражной печати. Вполне возможно, что данная ключевая компетенция могла быть применена к другим продуктам и рынкам. Clarke American могла начать производство марок, ценников, конторских формуляров и канцелярии. Она могла уйти в многотиражную печать квитанций для страховых компаний или государственных агентств.

Однако после тщательной проверки данные возможности не оказались перспективными. С одной стороны, все эти области были уже наполнены успешными конкурентами, которые знали рынок лучше, чем Clarke American. С другой стороны, подобные тенденции, которые сметали входные барьеры и опоры ценообразования в печати квитанций, уже действовали на этих рынках. В чем смысл расширения с одного перенасыщающегося рынка на несколько других, также быстро перенасыщающихся?

Руководство Clarke American осознало, что эта традиционная ключевая компетенция – заказная особая печать – больше не являлась достаточно прочной платформой, на которой можно было бы построить новые растущие бизнесы. Clarke American выучила важный урок: привязывание к ключевой компетенции и попытка с ее помощью открыть новые рынки может показаться вполне естественным действием во времена кризиса, но часто в таких случаях ключевые компетенции больше не являются ценными на новых рынках.

Корбелл и его команда поняли: чтобы остановить снижение прибыли и повысить долю на падающем рынке, им необходим новый подход к партнерам из банковской сферы. (Clarke American называет своих клиентов – финансовые организации – партнерами , оставляя название клиенты для пользователей банковских услуг – клиентов их клиентов.)

Новый подход начался с осознания того, каким образом менялась отрасль финансовых услуг. Если финансовые организации были разделены на два сегмента – несколько гигантов и тысячи других, – тогда имело смысл реорганизовать компанию для предоставления ценности этим совершенно разным категориям клиентов. Чтобы так и сделать, Clarke American приняла новую многошаговую стратегию для направления на каждый сегмент ее банковских и кредитных партнеров особого внимания, а затем создания новых возможностей и услуг для удовлетворения самых неотложных нужд.

Для воплощения этой идеи компания в 1994 году инициировала стратегическую клиентскую программу, которая основывалась на четырех ключевых элементах.

• Выбор текущих и потенциальных партнеров для использования лучших возможностей, на которых необходимо сконцентрироваться. Это включало оценку не только потенциала дохода и прибыли Clarke American, но и более неопределенные вопросы, такие как: не были ли финансовые организации на лидирующем или отстающем месте касательно ориентации на потребителя и кем бы они, вероятно, были – покупателями или продавцами – в продолжающейся консолидации отрасли?

• Реорганизация работы отдела продаж Clarke American, при которой продавец закрепляется за каждым банком или отделением в регионе, на определенную структуру, ориентированную на сегмент потребителя, при которой продавцы назначались за большими ключевыми клиентами, сообществами банков или кредитными союзами.

• Создание новых взаимоотношений с партнерами , которые станут шире, глубже и будут включать старших менеджеров и директоров, ответственных за потребительский маркетинг, а не только за закупки. Если будет необходимо, Clarke American создаст или привлечет новые умения, необходимые для формирования таких отношений, с единственной целью – стать частью стратегического процесса планирования финансовых организаций.

• Изменение стимулирования персонала по продажам с вознаграждения за подключение нового бизнеса (не важно, маленький он или не очень прибыльный) к вознаграждению как результату поддержания отношений, удовлетворения потребителя и роста существующих клиентов.

Данное изменение в модели продаж было важным сдвигом. Это означало, что теперь Clarke American сосредоточилась на активном поиске стратегических возможностей для помощи своим банковским партнерам в росте прибыли и инвестировании в эти возможности. Это также означало уход от погони за ростом продаж ради роста продаж. Как сказал Чарльз Корбелл: «Наш акцент сдвинулся на поиск способов помощи нашим партнерам в совершенствовании работы в интересах их клиентов. Наше послание потенциальным партнерам стало следующим: если вы выберете работу с нами, мы сделаем ее прибыльной для всех».

Поиск партнеров с большим будущим потенциалом и заинтересованность в лучшем обслуживании их клиентов была первой частью новой стратегии. Вторая часть раскрывала для Clarke American новые способы обслуживания этих партнеров.

Переговоры на высоком уровне, происходящие теперь между Clarke American и ее стратегическими партнерами, быстро дали понять, что самая важная потребность, с которой сталкиваются ее партнеры, – потребность в удержании клиентов и углублении отношений с ними в атмосфере ужесточающейся конкуренции. Данное понимание привело Clarke American к благоприятной возможности в области стратегии: необходимости в поддержке преобразования.

К преобразованию относятся все задачи, необходимые для поддержания клиентского сервиса, когда один банк приобретает другой. Это включает интеграцию баз клиентов, объединение процессов выписки чеков, обработку клиентских запросов и получение новых квитанций для приобретенных партнеров.

Гладкие преобразования были очень важны для приобретающих банков, которые находились под огромным давлением со стороны инвесторов, для демонстрации того, что они могут провести ряд покупок других банков и не поставить под угрозу отношения с клиентами. Плохо проведенные слияния не были просто проблемой затрат или обслуживания клиентов. Они могли обрубить миллионы долларов от рыночной стоимости банка.