Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Процесс установления мириад контактов был сопряжен с наивысшим риском. Первая опасность заключалась в том, что можно было бы условно назвать совещательной трясиной. На тот момент фраза «выполнение предвыборных обещаний» была у всех на слуху, поэтому каждому хотелось, чтобы глава Группы присутствовал в их министерстве на совещании (так можно было добавить в перечень приоритетов строку о своих задачах). Возник феномен, который мой друг Майкл Фуллан назвал «рука дающего наносит новый удар». Через неделю пребывания в должности я сказал премьер-министру, что могу до скончания века просиживать на совещаниях, устанавливая контакты с людьми, и при этом в главном деле не продвинусь ни на шаг. Я попросил его позволить мне игнорировать большую часть этих официальных мероприятий и сосредоточиться на тех министерствах, чья работа могла сказаться на выполнении предвыборных обещаний. «Это абсолютно верно, – одобрил он. – Вы совершенно правы». Через несколько месяцев я уже хорошо разбирался в том, на какие совещания мне нужно пойти, чтобы отстоять свою точку зрения или отметиться, а какие следовало отнести к бюрократическим проволочкам.

Помимо этого, я понял, кто играет видную роль на Даунинг-стрит, 10 и в других местах. Короче говоря, я приступил к управлению Группой и разобрался в том, с кем необходимо контактировать, – в этом заключалась суть вопроса. Главным для всех, в терминах «Monty Python» («Монти Пайтон») [66], был вопрос: «Что Группа сможет сделать для нас?» Вскоре, когда Группа обрела международный авторитет, дискуссии с другими правительствами или организациями (в частности со Всемирным банком) сосредоточивались преимущественно на разработанной и применяемой нами методике. Сама по себе методика была и остается чрезвычайно важной составляющей нашей деятельности, но стоит отметить, что не позаботься мы о том, чтобы все контакты Группы с министерствами были полезными для обеих сторон, у нас никогда не появилось бы шанса вообще разработать какую-либо методику [67]. Ведь мы с невероятной легкостью могли кануть в безвестность, увязнув в бюрократическом болоте, обзаведясь множеством офисов, бюджетом, посещая мириады совещаний и составляя бесчисленное множество документов, но не имея решительно никакого влияния. Такова обычно участь многих новоиспеченных подразделений в Уайтхолле, как только к ним утрачивается интерес.

Первым и главным контактом для нас были, конечно, отношения с самим премьер-министром. Взаимная выгода здесь была очевидной. Он был нужен нам, чтобы обеспечивать доступ куда следовало, поддерживать нас, предоставить возможность сосредоточиться на приоритетах и наделить влиянием, которое впускало в коридоры власти Уайтхолла. В ответ я обращался за информацией только в случаях действительной необходимости, обязался не тратить его время попусту и, что важнее всего, должен был неукоснительно добиваться реализации намеченных им приоритетов ежедневно и ежечасно, а также выполнять те задачи, которые время от времени ставил перед ним его секретариат. Для премьер-министра, который с 2001 г. вынужден был уделять огромное внимание внешнеполитической деятельности, моя преданность была крайне необходима. Более того, учитывая отсутствие у него министерского опыта и знания тонкостей реализации реформ (а подчас и интереса к таким тонкостям), у Блэра практически не было выбора, ему пришлось довериться мне в частностях, чтобы добиться общего результата.

Благодаря поддержке премьер-министра для нас были открыты все двери, на наши звонки всегда отвечали. И совершенно неслучайно (по настоянию Кейт Миронидис) мы всегда представлялись как состоящая при премьер-министре Группа. Но, как и со всеми ценными ресурсами, благоволением и влиянием премьер-министра нельзя было злоупотреблять, следовало использовать их с умом. Ведь, в конце концов, когда вам открывают дверь или отвечают на звонок, все зависит от того, что именно и как вы скажете. Как я нередко говорил своим подчиненным, «бренд Группы при премьере поможет вам войти в дверь, а уж дальше все зависит от вас» [68]. Если вы зайдете слишком далеко, то произведете впечатление заносчивого человека. Если предъявите непомерные требования, ослабите собственные позиции на будущее. Если возьметесь говорить от имени премьер-министра, а на самом деле его не представляете, попадете в смешное положение. А если сами грубы, невежественны или агрессивны, то выставите премьер-министра в смешном свете. Или, что еще хуже, если совершите все эти оплошности разом, то в жужжащем сплетнями улье, каковым является правительство любой страны, это скоро станет известно самому премьеру, а утратив его доверие, вы проиграете. Главная тема этой книги – власть премьер-министра и способ ее наиболее эффективного использования. Полагаю, решение в том, чтобы действовать от его имени скромно, настойчиво, дальновидно и опираясь на факты [69]. И одной вещью, связанной с работой Группы, я горжусь больше всего: когда я покидал эту должность, Блэр сказал мне, что ему на меня никто ни разу не жаловался. Так получилось потому, что мы относились к влиянию премьер-министра, как к капиталу, который нужно увеличивать, а не транжирить.

Ко второй группе важных контактов относились приближенные к премьер-министру люди, которые ежедневно виделись с ним. Например, Салли Морган (советник по политическому управлению), Аластэр Кэмпбелл, а позднее Дэвид Хилл, которые управлялись с ненасытными на новости СМИ; руководитель аппарата премьера Джереми Хейвуд и позже Айван Роджерс; спичрайтер и доверенное лицо Блэра Питер Хайман, а также референт, отвечавшая за график, Кэти Кей. Все эти люди были лояльными, талантливыми и строгими. Если премьер-министр рассуждает вслух или у него возникает вопрос, на который он хочет получить ответ незамедлительно, то, естественно, он обращается к самым близким людям, и во время моего пребывания на Даунинг-стрит, 10 это, как правило, был кто-то из названной мной «заветной» команды. Поэтому я задался вопросом: «Если бы премьер-министр спросил у кого-то из своих доверенных лиц мнение о Группе и ее работе, что бы они ответили?» – и мысленно постарался повлиять на их потенциальный ответ. С моей точки зрения, хуже ответа: «Они раздражают людей», – мог быть только вариант: «Да мы ее вообще не замечаем» или «Какой еще Майкл?» Поэтому я задался целью регулярно общаться с каждым из названных выше людей, всегда ссылаться на них в своих докладных записках премьер-министру, присутствовать на совещаниях, в которых они принимали участие, даже если повестка дня не касалась моей Группы. И хотя мои сотрудники размещались на другом конце Уайтхолла, я ежедневно несколько часов проводил у себя в небольшом кабинете на Даунинг-стрит, 10. За то время, что я возглавлял Группу, мне пришлось немало побродить по Уайтхоллу, и даже если было не совсем по пути, я все равно заглядывал на Даунинг-стрит, 10 в надежде встретить кого-либо из упомянутых лиц. Поскольку они постоянно спешили, у меня всегда наготове было какое-нибудь положительное известие о работе моей Группы, которое можно было сообщить очень быстро, и затем каждому отправиться по своим делам. Иногда мне везло, и я сталкивался с самим премьер-министром. Особенно подружился я с Хайманом. Он всегда был полон идей, необычайно оптимистичен и страстно предан делу Лейбористской партии. И обычно всегда, едва прочтя что-нибудь интересное (из истории, текущих новостей, чьего-то выступления, книги по бизнесу или управлению), он каждый раз задавался вопросами, которые заставляли задуматься и меня.