Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Помимо этих ключевых политических фигур в жизни премьер-министра, не менее важным для Группы было политическое управление (Policy Directorate), состоящее из назначенцев, которые разрабатывали аспекты политики, напрямую касающиеся и работы Группы. Например, необычайно талантливыми и невероятно влиятельными были Саймон Стивенс (курировал вопросы государственного здравоохранения) и Эндрю Адонис (ведал проблемами народного образования). Я должен был обеспечить, чтобы наша Группа была осведомлена о политическом курсе и равнялась на него. Доверие к моему подразделению оказалось бы подорвано, если бы мы сообщали коллегам из министерств одну информацию, а из политического управления им поступали другие сведения. Вскоре после моего назначения Дэвид Милибанд, недавно избранный в парламент и еще не ставший министром, рассказал мне полезную притчу об администрации Клинтона, с работой которой был хорошо знаком. В Вашингтоне, в бытность Клинтона президентом, если вы ссылались на Белый дом, вас ехидно спрашивали, какую именно часть тамошних обитателей вы представляете. Вот такой участи я и старался избежать. В результате я советовал своим подчиненным держаться поближе к своим коллегам из политического управления, прилагать усилия к тому, чтобы они были в курсе работы Группы, и видеть в них влиятельных союзников. Главным было то, что выполнение предвыборных обещаний и политика неразрывно связаны, и ни то, ни другое не может быть успешным, пока не укоренится, формально и неформально, во властной структуре организации.

В самом начале работы я потратил много личного времени на выстраивание этих взаимоотношений. В 2001 г. еще сохранялась практика подачи докладных записок к установленному сроку для рассмотрения премьером в выходные. Делать это следовало к вечеру в пятницу (позже время изменили и благоразумно перенесли на полдень). Выяснилось, что если подняться на верхние этажи Уайтхолла ближе к 18 часам пятницы и какое-то время побродить там, можно было застать почти всех сотрудников политического управления, лихорадочно строчащих записки премьер-министру на ближайший уик-энд. Обычно у меня не было строго регламентированной повестки для общения с ними, но мне важно было удостовериться, что я с ними в контакте. И если не нужно было обсуждать с ними политические вопросы, то заведенный порядок подачи записок премьер-министру давал мне неплохой шанс. В любом случае это помогало мне держаться в седле.

В обобщающей нашу деятельность записке, составленной для сотрудников ближе к концу моего руководства Группой, я писал, что вокруг премьер-министра или любого другого влиятельного лица образуется водоворот, круговерть, и чем ближе вы к центру этого водоворота, «тем меньше у вас свободы и времени. Но как только вы отдаляетесь хотя бы на шаг, ваше место занимают, а вашего исчезновения никто не замечает. В общем-то ничего плохого в этом нет. Так и должно быть… Короче говоря, необходимо вооружиться стратегией, чтобы на вас обращали внимание, а не то вы окажетесь на обочине. Третьего не дано».

Сказанное почти не является преувеличением. Когда Группа, просуществовав несколько месяцев, превратилась в заслуживающий уважения бренд, жить в эпицентре водоворота стало легче. А вот в начале схватки за влияние мне часто приходилось извиваться ужом на Даунинг-стрит, 10, опровергая слухи, торопливо извиняясь за допущенные оплошности, робко предлагая что-то или просто привлекая к себе внимание. При этом я старался не выглядеть обидчивым, болтуном или нытиком, то есть таким, с кем наверняка никто не захотел бы иметь дело. Конечно, помогало то, что мне нравились люди, работавшие на Блэра, и хотя в прессе применительно к Даунинг-стрит, 10 часто фигурировало выражение «провальная ментальность», в действительности там работала слаженная, сильная команда, стремящаяся к единой цели. Роберт Райх, бывший четыре года министром труда в администрации Клинтона, в своей замечательной книге описал, как иногда он слонялся по парковке у Белого дома, стараясь подслушать сплетни, которые помогли бы ему удержаться на поверхности [Reich, 1997, p. 181]. Ненавязчиво, но упорно вращаясь вместе с водоворотом, я избежал его участи, но понимал, каково ему было.

Третьим по значению контактом было Казначейство. При предыдущем составе парламента Казначейство во главе с могущественным канцлером Гордоном Брауном добилось необычайных успехов в регулировании процентных ставок Банка Англии, поддержав экономический рост, несмотря на различные сложнейшие задачи, стоящие перед мировой экономикой, выплатив часть государственного долга Великобритании и неуклонно – начиная с 1999 г. – осуществив финансирование «больной» системы государственной службы страны. Более того, это ведомство учредило новый, более прогрессивный на тот момент, порядок определения государственных расходов. Вместо разработки ежегодных планов государственных расходов, что практиковалось в Уайтхолле невесть как долго (и существует как норма по сию пору во многих других странах), оно ввело анализ расходных статей бюджета, ассигнуя фонды на трехлетний срок и перераспределяя их раз в два года. Существенно, с точки зрения нашей Группы, было то, что Казначейство также ввело концепцию целей в рамках Договора об оказании государственных услуг (Public Service Agreement – PSA) – публикацию с распределением по министерствам ожидаемых результатов работы, которые правительство намеревалось добиться взамен осуществляемого государственного финансирования. С учетом политической вероятности нереализации намеченного (что в некоторых кругах расценивалось как невыполнение обещаний) это было смелым и рискованным начинанием.

Когда была сформирована наша Группа, в Казначействе с его 200-летней историей и значительными недавними достижениями, вполне естественно, заподозрили, что это новообразование может представлять угрозу для давно и не без труда сложившейся и слаженно действующей структуры. Во-первых, министерства могли использовать Группу в своих целях – например, как инструмент при лоббировании дополнительных бюджетных ассигнований, утверждая, что для реализации определенной намеченной премьер-министром задачи не хватает средств, выделенных Казначейством. Кроме того, существовало подозрение (и небезосновательное), что Группа станет влиять на премьер-министра, а тот – на Казначейство. Если бы это произошло, то введенная новая дисциплина, установленная для регулирования бюджетных ассигнований, пошла бы насмарку. Я быстро развеял опасения в Казначействе к их большому удовлетворению: мы просто встроили в ДНК нашей Группы положение, по которому априори, как бы нерационально это ни казалось, выделенные бюджетные средства являлись достаточными. И если в министерствах были не согласны с этим, мы отсылали их в Казначейство.