Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Во-вторых, многих беспокоило, что приоритеты премьер-министра, которые Группа согласовывала с министерствами, вступят в противоречие с целями Договора об оказании государственных услуг, отвлекут от их реализации или вообще окажутся полной их противоположностью. Случись такое, выполнение поставленных правительством задач только усложнилось бы. Чтобы развеять эти страхи, Группа, добиваясь согласования намеченных премьером целей и задач, обнародованных в 2000 г., провела несколько продолжительных совещаний с чиновниками Казначейства и Эдом Боллзом, замечательным советником по экономическим вопросам, который был правой рукой Брауна, а позднее стал членом парламента и министром. Поставленные перед Группой цели и легли в основу нашей работы, а предложенные нами дополнения были либо предусмотрены стратегией работы министерств на 10-летний период, опубликованной после перечня самих целей 2000 г., либо обязательствами из политического манифеста только что закончившейся предвыборной кампании. И, разумеется, Казначейство так же было предано делу осуществления этих дополнений, как и достижению самих целей.

В любой стране с Казначейством трудно договориться, такова уж его суть. Но мы добивались согласованного контракта по выполнению предвыборных обязательств со всеми ведомствами, с которыми нам предстояло работать. Контрактом предусматривались достижение намеченных премьер-министром перед конкретными ведомствами приоритетов, количественная оценка результатов, показывающая, успешно ли происходит продвижение к поставленной цели. Предполагались также уточняющая корректировка премьер-министра, который в целом старался сократить число приоритетов и упростить задачи, и одобрение канцлера Казначейства, который соглашался с итоговыми дополнительными запросами, если те были обоснованы.

В результате Казначейство стало преданным союзником Группы. Ник Макферсон, тогда ведавший бюджетными ассигнованиями, а ныне постоянный заместитель министра Казначейства, также был неуклонно привержен этому делу. Его своеобразный юмор, как оказалось, сочетался с управленческими способностями и необходимой твердостью, которая позволяла добиваться результатов. Те рабочие взаимоотношения, что установились между нами, были не только взаимовыгодными, они помогали министерствам, поскольку обусловливали процесс (и язык), общий для определения бюджетных расходов, ставили соответствующие задачи и обеспечивали их реализацию. Ядро правительства занималось неожиданным для себя и не слишком популярным делом – пело хором с одного нотного листа. В 2002 г. мы после доработки обговорили цели нашей Группы в рамках анализа расходов на тот год, и, таким образом, их окончательное согласование, начатое в 2001 г., было завершено.

С точки зрения Казначейства, эта договоренность была чрезвычайно выгодной. Благодаря ей возникла новая структура, которая увязывала общественные расходы с опубликованными итогами работы. И теперь нашей Группе предстояло создать систему, которая бы гарантировала действительно эффективное использование выделенных средств, чтобы не получилось, как в 1998 г., когда при анализе расходных статей – увы, слишком поздно – премьер-министру и канцлеру Казначейства стало известно, что все выделенные средства провалились, как в черную дыру, а сделано было очень мало. И по этой тоже причине Казначейство обратилось к нам с просьбой подготовить персонал, который бы занимался оценкой целей Группы, не относящихся к числу приоритетов премьер-министра, но все же являющихся важными, и на это выделялись значительные денежные средства.

Для Группы договоренность с Казначейством была выгодной. Заручившись его поддержкой, мы могли говорить не только от имени премьер-министра, но и от лица Казначейства. Усиление нашей позиции стало очевидным, когда в начале 2003 г. из маленького затрапезного временного офиса, расположенного над кафе «Churchill», рядом с пабом «Red Lion», мы перебрались во вновь отделанное здание Казначейства, где заняли помещение непосредственно над офисом Брауна и с видом на Сент-Джеймсский парк. С точки зрения раскрутки бренда нашей Группы представлять премьер-министра именно отсюда было самым лучшим, что только можно представить. Возможность работать в такой непосредственной близости и в неофициальной обстановке совместно с руководителями, ответственными за бюджетные ассигнования, была большой удачей, а вероятность встречи с Брауном в столовой Казначейства давала дополнительные преимущества. Тогдашний постоянный заместитель министра Казначейства (а позже секретарь Кабинета) Гас О’Доннелл был одним из влиятельных сторонников нашего тесного сотрудничества с Казначейством и использовал любой шанс для его укрепления.

Кроме того, просто счастьем и благословением свыше была обретенная возможность говорить министерствам, что денежные вопросы не подлежат обсуждению. После того как мы в течение нескольких недель неуклонно проявляли твердость, представители министерств больше не поднимали этот вопрос. Любой министерский чиновник при посещении Казначейства (как и я в бытность сотрудником Министерства образования) всегда настроен на то, чтобы независимо от цели встречи убедить служащих этого ведомства в необходимости получения больших денег. В таком ключе строятся любые встречи или выступления. Сотрудники Казначейства, разумеется, это хорошо знают, поэтому умеют отказывать. (Подобно тому как в языке эскимосов-инуитов есть множество вариантов для передачи понятия «снег», чиновники Казначейства научились самыми разными способами говорить «нет».) Во время встречи с сотрудниками Казначейства обычно происходят одновременно два диалога: самый выразительный, но наименее важный касается официальной цели встречи и подспудный, но наиболее важный, в ходе которого представители министерств пытаются убедить Казначейство, что им нужно больше денег. На встречах же с сотрудниками Группы министерские чиновники знали, что деньги – запретная тема, от них ждали откровенного разговора о своей работе, и именно такой разговор происходил. И этому совсем не мешал тот факт, что мы у себя в Группе постоянно поддерживали диалог с коллегами из Казначейства, находящимися в том же здании. Все зависит от восприятия.

Многое зависело также от согласованности в работе с министрами кабинета, возглавлявшими ведомства в той сфере, к которой относились приоритеты, подлежащие курированию Группой. Поэтому контакты с этими людьми были очень важны. Подозрения, которые возникли у министров на счет органа, приближенного к премьеру, были очевидны, и могли бы стать роковыми для нашей работы, если бы нам не удалось их развеять. Для членов Кабинета министров ключевыми являются прямые взаимоотношения с премьером, и, разумеется, они не потерпели бы чьего-то постороннего вмешательства, а менее всего – какой-то группы технократов. Кроме того, члены кабинета вполне обоснованно полагают, что должны руководить министерствами. И как прикажете им реагировать, если у них в министерстве появится и начнет распоряжаться от имени премьера некая Группа по обеспечению и реализации реформ? Важнее всего то, что от доверия к членам кабинета со стороны премьер-министра зависел срок их пребывания на службе, и для них было настоящим кошмаром существование группы аналитиков, которые проверяли их работу и приватно сообщали обо всем премьеру. Тревога усиливалась еще и документально подтвержденным фактом: в первый срок своего правления Тони Блэр мало сделал для того, чтобы сплотить Кабинет министров в единую команду, и обычно общался с каждым министром отдельно.